解構城商行私人銀行

黎重陽

解構城商行私人銀行

黎重陽

剖析我國私人銀行的產品與服務，缺損“塔尖”、服務有廣度、缺深度等批評切中要害，其背后涉及商業銀行如何轉型的體制性課題。解決我國私行行業性落后狀態不可能一蹴而就，對于城市商業銀行來說，面對加速到來財富市場掀起的投資與保值需求，我認為看清現狀、透視根源是重點，補足短板牢牢抓住高凈值客戶是當務之急。

缺損“塔尖”的產品和服務體系

國際私人銀行產品和服務體系已經形成相互交融的三個層次：一是標準化理財產品和零售銀行業務；二是提供較為豐富的產品選項和多樣化服務；三是針對客戶需求提供個性化綜合解決方案。

其中第一個層次提供的標準化理財產品和零售銀行業務，屬于規模定制理念下的基礎模塊，具有了私人銀行初級產品的共性。第二個層次提供的較為豐富的產品選項和多樣化服務，屬于有機形成了定制化的產品模塊，但只能滿足客戶初步的個性化需求。第三層次提供的是完全個性化的綜合解決方案，不僅建立在前兩個層次相結合的能力之上，而且根據客戶的需要，調動各個領域的資源，開發設計專屬的金融產品，能夠做到真正意義的私人訂制。三個層次的互相交融結合，構成了私人銀行金字塔形的產品和服務體系。

我國私人銀行的產品和服務，整體上還處于第一個層次，即以零售銀行業務為主，提供理財業務和普通共性產品，包括現金管理和貨幣市場類產品、固定收益類產品、權益類產品、另類投資、QDII等。零售銀行業務作為基礎模塊，由儲蓄存款、住房按揭、個人信用卡貸款、信用卡、投資基金等相組合。高凈值客戶通過銀行零售業務，得到支票賬戶、儲蓄帳戶、定期存款存單和支付服務等。由零售銀行構成的基礎模塊具有便利、快捷的特點，但不具備個性化特征。

在產品和服務創新方面，我國少數國內私人銀行進入第二個層次，即努力提供更豐富的產品備選方案和產品組合方式，提供初級的定制化產品和服務。能夠開展為數不多的定制業務，如我行的“專戶委托資產管理計劃”，該計劃在對客戶狀況、需求進行了解的基礎上，進行“一對一”理財服務，但其仍然以產品組合的形式出現，比如紅酒收益權理財產品，商鋪租金收益權理財產品等，私人銀行做為工具與手段，被銀行用于維持客戶規模經營的需要。

我國商業銀行私人銀行，還沒有真正進入提供個性化綜合解決方案的第三個層次。落后的根源在以下方面：

根源一：產品、服務——有廣度，缺深度

產品和服務——是形成私人銀行核心競爭力的載體，有廣度，缺深度是我國私人銀行最需要正視與改變的現狀。

我國私人銀行能夠為高端客戶提供產品和服務，基本可以分為兩個部分存在的問題，一是核心產品和服務不足，從我國私人銀行的實踐來看，財富管理手段單純，資產配置工具不多、財富傳承、稅務規劃等尚未起步；一是增值服務有所超前、過剩，比如各類預定服務，如機場貴賓服務、高爾夫等娛樂、藝術品品鑒、奢侈消費等。總體來看我國私人銀行核心產品和服務遠沒有做到位，產品的針對性與服務的深度都不能令人滿意。

雖然產品開發在發展，增值服務覆蓋在拓展。但是經營方向上出現了舍本求末的傾向——在財富保值增值、資產管理滯后、個性化定制服務缺位的情況下，增值服務安排超過了基本服務。然而即使私人銀行外圍服務做得再到位，機場貴賓廳再舒適、紅酒晚會再奢侈、高爾夫陪練再專業，只能是建立在滿足了其核心需求的基礎之上才能起到維護、吸引客戶的作用。否則客戶就會毫不猶豫地用腳投票。

根源二：經營受限——合作環境不給力

受制于對混業經營的限制，我國私人銀行能為客戶提供的自主開發產品有限，高端客戶專享產品仍然是起點金額更高、收益更高、期限更靈活的理財產品。銀行限于監管要求，尋求與券商、基金、保險、信托、私募等金融機構合作，但是該模式存在明顯弊端：一是銀行固有的風險文化與合作方存在溝通障礙，影響了產品管理流程的銜接；二是銀行不能直接參與資產管理，存在權利與責任不統一的操作風險；三是無法推出跨市場、交叉性金融產品，影響了銀行業務和產品創新。

通過產品與服務實現財富管理，是私人銀行的主戰場，但標準化或格式化的產品，無法滿足高凈值客戶日益增長的個性化需要。相比之下外資私人銀行調動各個領域的資源，開發設計專屬綜合金融產品，能夠真正做到私人訂制。

根源三：理念技術薄弱——渠道中看不中用

目前我國多數城商行私人銀行，仍然停留在大個金體系內，管理與經營的著眼點還在個金業務領域，理念上尚未上升到“以高端客戶為中心”的高度。高凈值人群的財富管理方面的需求越來越強烈，而私人銀行仍然側重于理財產品銷售的短期行為，影響了雙方長期關系的穩定性。在技術層面上后臺保障支持系統，對于形成私人銀行良好客戶關系管理系統，建立強大的數據分析挖掘體系，確立精準的內部轉移計價標準不可或缺。相比同業的股份制與國有銀行，城商行的后臺系統開發與支持能力仍有較大差距。

各城市的財富中心是私人銀行為高端客戶服務的實體渠道，裝潢豪華，實施齊全，符合私人銀行的“尊貴氣質”。但從多家私人銀行的實踐來看，并沒有起到服務私人銀行高端客戶應有的作用：財富中心長期冷清成為擺設利用率不高，使用方向有所偏離，成為高端理財產品推銷場所。提供全方位專業服務的理念并沒有有效執行，導致客戶體驗大打折扣。

第三層次不可缺位——定制化體系建設

加強產品與服務的定制化體系建設，是城商行私人銀行加速進入第三個層次——提供個性化綜合解決方案的最實際行動。提供定制化綜合解決方案，核心是以私人銀行高端客戶需求為出發點，調研分析財富管理偏好，掌握風險價值傾向，解讀客戶需求，設計定制化產品。從而形成產品和客戶信息流閉環管理模式，保證產品和私人銀行高端客戶需求的最佳匹配。通過個性化服務，維護、培養客戶群穩定。

在定制化產品和服務基礎上，私人銀行業務流程將有所調整，改變零售銀行式的“柜臺”性質。從調整經營結構角度入手，解決客戶服務與產品設計缺少能動性的問題，加強銜接前后臺業務。針對政策環境制約帶來的投資可操作范圍較窄、產品種類單薄、以貨幣和債券市場為主的狀況，解決人力物力投入不足，要在“縱深”和“厚度”下功夫。發揮城商行矩陣式組織結構長處，構建規模定制產品和服務體系，探討事業部制結構的可行性，為建立私人銀行盈利模式提供組織保障。