雅戈爾還能做好服裝嗎

馮羽

曾經(jīng)的國內(nèi)男裝領(lǐng)導者長期“不務(wù)正業(yè)”。

想讓中國男人穿上西裝，已經(jīng)越來越難了。

也許在20年前，身穿一套品牌西裝還會令人刮目相看。現(xiàn)如今，這樣正統(tǒng)的著裝已經(jīng)不再對大多數(shù)人的胃口。更多情況下，西裝是以“工作服”的身份出現(xiàn)在特定場景：銀行、保險公司以及嚴肅的論壇和會場。

反傳統(tǒng)的著裝趨勢大行其道，不少傳統(tǒng)西裝企業(yè)也遭遇“冷眼”。近日，國產(chǎn)男裝品牌雅戈爾披露的第三季度財報顯示，集團營業(yè)收入較去年同期大跌14.95%，凈利錄得輕微增長。尤其值得注意的是，雅戈爾在服裝板塊營收也表現(xiàn)不佳，較去年同期降低5.5%。

業(yè)績慘淡的并非只有雅戈爾一家，國產(chǎn)服裝品牌幾乎都在遭遇零售業(yè)寒冬考驗。曾經(jīng)瘋狂開店的休閑服飾品牌美特斯邦威，如今正在經(jīng)歷高庫存危機;寧波西裝品牌杉杉旗下的服裝業(yè)務(wù)也難敵頹勢，企業(yè)將重心轉(zhuǎn)向新能源造車項目。

在很長一段時間里，雅戈爾都被貼上“國內(nèi)男裝領(lǐng)導者”的標簽，如今，這個標簽還掛得住嗎？

雅戈爾正在嘗試給自己重新貼上“服裝”標簽。

“三條腿”走路

35年前，今天的雅戈爾集團董事長李如成加入青春服裝廠——雅戈爾集團的前身，不過彼時還是一個作坊式的小廠，李如成也未必會想到，這座服裝廠有一天會變?yōu)榧t極一時的服裝商業(yè)帝國。

在20世紀70年代末、80年代初，作為彰顯財富和社會地位的服裝，穿襯衫、西裝成了一件“有面兒”的事，而雅戈爾早年以襯衫、西服起家，恰好趕上了這股社會風潮，此后一騎絕塵，穩(wěn)坐國產(chǎn)男裝市場的頭把交椅。

數(shù)據(jù)表明，截至2012年，雅戈爾品牌襯衫、西裝在國內(nèi)市場占有率連續(xù)18年、13年位列第一。

也許正是這些給了雅戈爾“三條腿”走路的底氣——除了服裝板塊，房地產(chǎn)和金融投資這兩塊業(yè)務(wù)也做得風生水起。

比如，雅戈爾在21世紀初開始大規(guī)模拿地。2004年，雅戈爾置業(yè)一舉拍下蘇州工業(yè)園區(qū)三幅地塊，總價14.13億元，造就了集團在寧波之外的第一個地王;2007年再次拍下杭州商學院地塊，勇奪“杭州地王”的桂冠;最出彩的莫過于2010年，雅戈爾置業(yè)以24.21億元的價格拿下杭州申花區(qū)域兩幅地塊，刷新了當?shù)赝恋爻鲎尩膯蝺r紀錄。

如此瘋狂的行為顯然是受到了樓市高額利潤的蠱惑。以2009年為例，雅戈爾房地產(chǎn)業(yè)務(wù)取得了51.96億元的營收，凈利潤達11.91億元，而同期服裝板塊的凈利潤僅為4.45億元。

在資本市場中，雅戈爾同樣表現(xiàn)得游刃有余。早在1999年，雅戈爾就成為了中信證券的主要發(fā)起人之一，此后股價便一路飆升。數(shù)據(jù)表明，從2006開始，雅戈爾通過減持該公司股票累計套現(xiàn)60億元。一個更新鮮的數(shù)據(jù)是，2016年三季度集團投資業(yè)務(wù)實現(xiàn)收益近30億元，較去年同期增長40.21%。

就連李如成自己都曾表示，“投資一下就能賺制造業(yè)30年的錢”。

轉(zhuǎn)型受阻

房地產(chǎn)、投資業(yè)務(wù)板塊的高速發(fā)展能夠給集團帶來巨額營收。理想狀態(tài)下，這些資源可以用來反哺服裝業(yè)務(wù)。但是更有可能的情況是，服裝業(yè)務(wù)日趨邊緣化。

“集團利潤主要來源于投資。從現(xiàn)實狀況來看，服裝也不再是雅戈爾的主營業(yè)務(wù)。”行業(yè)研究咨詢投資機構(gòu)No Agency創(chuàng)始人唐小唐對《財經(jīng)國家周刊》記者表示。

事實的確如此。早在樓市火爆的2009年，上述情況已經(jīng)十分明顯。當年雅戈爾集團股權(quán)投資業(yè)務(wù)較2008年暴增404.71%。同年，房地產(chǎn)和股權(quán)投資板塊貢獻了集團將近八成的利潤，將核心服裝業(yè)務(wù)遠遠甩在身后。

對于外界關(guān)于雅戈爾“不務(wù)正業(yè)”的質(zhì)疑，李如成不以為然。畢竟作為一家上市公司，以高盈利回饋股東本來就無可厚非。不過這是在市場環(huán)境好的時候。

在市場動蕩、“有形之手”開始調(diào)控之后，雅戈爾集團的利潤也應聲而降。

自2011年開始，一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策開始實施。杭州、寧波、上海等地也先后出臺了限購政策，給火熱的樓市降溫。雅戈爾也“現(xiàn)出了原形”：當年集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)營收同比下降近半成，凈利潤降幅也達到15.86%。2011全年，雅戈爾置業(yè)甚至沒有再出手拿下一塊土地。

這時雅戈爾才想起服裝業(yè)務(wù)。2012年，雅戈爾宣布回歸服裝主業(yè)，并嚴格控制房地產(chǎn)投入，調(diào)整投資規(guī)模，集中資源向品牌服裝投入。

然而這一想法落實得并不徹底，或者說收效甚微。雅戈爾集團對服裝業(yè)務(wù)的關(guān)注，更多體現(xiàn)在轉(zhuǎn)型升級上，試圖將業(yè)務(wù)由生產(chǎn)經(jīng)營型向品牌運營轉(zhuǎn)變。具體來說，就是剝離一些微利業(yè)務(wù)以塑造品牌形象，比如減少對紡織企業(yè)的持股比例、縮減代工出口業(yè)務(wù)等。

此外，在打造新品牌方面，雅戈爾的成績也并不令人滿意。MAYOR是雅戈爾旗下高端男裝品牌，品牌定位“管理者的新裝”，為公務(wù)人員及行政領(lǐng)袖打造高端定制化正裝。但是該品牌自創(chuàng)建以來并未引起太多關(guān)注，定制化本身也更多是一種提升用戶體驗的方式，而非利潤增長點。

市場旋渦

MAYOR品牌最近一次亮相是在今年第二十屆寧波國際時裝節(jié)上。李如成在會上高調(diào)宣布，未來將與歐洲五家面料供應商合作，打造MAYOR系列的定制化高端男裝。包括ALBINI、LORO PIAN在內(nèi)的供應商們來頭不小，它們都曾經(jīng)為LV等一線品牌服務(wù)。

在國內(nèi)服裝行業(yè)下行、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的背景下，選擇跑道相對寬松的高端男裝市場似乎是必然之舉。然而，“雅戈爾的市場主要集中在二、三線城市。”唐小唐表示，“傳統(tǒng)消費者仍然很認可雅戈爾這個品牌”。但如今主推高端定制西裝的雅戈爾，似乎正在與主流消費者漸行漸遠。

另外一個不可回避的事實是，國內(nèi)高端男裝品牌幾乎都是歐美品牌的天下，雅戈爾想從此分得一杯羹并非易事。而且受消費者興趣轉(zhuǎn)變的影響，體驗式消費逐漸掏空了消費者的錢包，而傳統(tǒng)帶有炫耀性質(zhì)的高端服飾消費卻陷入困境之中。不少國際品牌在華業(yè)績遇冷就是一個例證。

除了進軍高端市場，雅戈爾同時還不忘吸引年輕消費者，但是擺在它面前的，還有一道傳統(tǒng)品牌幾乎都要突破的高墻：品牌老化問題。為了解決這一困境，不少品牌都在拓展更年輕、休閑的產(chǎn)品線，雅戈爾也不例外，旗下Hart Schaffner Marx和GY品牌就主打休閑品類，希望為更年輕的精英人群提供休閑男裝。

唐小唐對此并不看好，“雅戈爾拓展休閑裝不一定具有先天基因，做得不好反而會對正裝品牌造成一種損害。”且國內(nèi)休閑裝市場同樣暗潮涌動，歐洲品牌ZARA、JACK & JONES等品牌早已籠絡(luò)大批年輕擁躉，浙江系太平鳥、森馬也在國內(nèi)市場占有一席之地。雅戈爾不僅入局較晚，此時的休閑服裝市場也已經(jīng)略顯擁擠，大概沒有多大空間留給前者自由發(fā)揮。

基于傳統(tǒng)西裝的業(yè)務(wù)延伸、在非服裝領(lǐng)域沖鋒陷陣，“變”的基因似乎一直刻在雅戈爾的骨子里。那么問題來了，雅戈爾能應對好戰(zhàn)場中的新變化嗎？