中小企業流程信息化再造的探索與實踐

朱曉晨

（克諾爾南口供風設備（北京）有限公司，北京 102202）

中小企業流程信息化再造的探索與實踐

朱曉晨

（克諾爾南口供風設備（北京）有限公司，北京 102202）

信息時代的到來，使全人類的生活生產發生了變革，人類的各項工作漸漸地依賴信息的獲取。本文對于我國中小型企業信息化建設的必要性進行了分析，重點在組織建設、制度建設和工作方法3個方面提出來可供實施的辦法。

中小企業；流程；信息化；再造

1　中小企業流程信息化再造的必要性

我國加入了WTO之后，國內經濟體制市場化的趨勢越來越快，企業提供服務的對象是顧客的實際需求也在不斷的變化，中小型企業如果不能及時地應用新技術、開發研究出新的產品，提供新的服務，必然會被淘汰。因此，中小型企業順勢而為，對于企業的組織結構和流程進行變革，最快適應經營環境的變化。信息技術能夠使企業提供產品和服務更加精準與快速，建立以時間為基礎的競爭模式。信息技術的應用實施過程是企業業務流程變革和管理變革的過程。中小型企業進行業務流程再造是順應時代發展的潮流，也是實現企業價值的必要手段。

2　中小企業組織建設

流程再造或是信息化建設都是關乎公司整體的大事，和各個方面的利益密切相關，如果推進過程中沒有專業的組織體系進行處理很難完成任務。

2.1 流程改革領導委員會

流程改革委員會是進行流程改革的最高權力機構，該組織可以調動公司的人力、物力、財力，讓整個流程再造的過程能夠順利進行。委員會的主席應由公司的高層領導人擔任，具體的成員應由各個部門內部的主要領導人或是各個流程工作小組的組長組成。流程改革委員會的具體的職責包括決定流程改革的先后順序，對于小組領導人進行任命，召開具體會議討論流程優化方案或是制度設計等內容，把握整體的工作方向和進程，及時解決實際運行中出現的各種困難與矛盾，對于取得優異成果的人員給予應有的獎勵。

2.2 流程改革工作小組

該小組主要職責是對部分的具體流程進行優化整理。領導人可以由該流程所在部門的經理來擔任，成員主要是從該流程相關的具體崗位工作人員中挑選出來的，成員的綜合文化素質應比較高，對于實際的流程業務有所了解，愿意參與公司的信息化建設和管理規范的制定。成員來自不同的部門給領導工作帶來了新的挑戰。小組的成員應有自己的工作場所，在領導的指導下討論如今的弊病，提出合理的改革方案。

3　中小企業獎懲制度

企業的流程信息化再造雖然是一項臨時性的工作，但是項目運行時間比較長，投入比較高，對于企業的發展影響非常深遠。如果不能夠建立考核獎罰制度，將造成運行舉步維艱，內在的動力不足，如果外界阻力比較大就會停滯不前。建立考核體系能夠提升參與工作人員的主動性，提升成功的可能性。

4　中小企業流程信息化再造的工作方法

4.1 歸納流程，初步整理

中小型的企業經營時間比較短、管理基礎比較薄弱，很多的企業沒有建立其完整的流程框架和目錄。針對這種狀況，進行流程信息再造之前應該讓各個部門的領導收集本部門設計的流程，將相關的資料或是數據上報到流程改革委員會，然后由專門工作人員進行整理。不同崗位的人員應用流程圖的方式將本崗位涉及的信息流程綜合整理，詳細講解其中的不足之處，提出自己的建議。這種方式可以為日后的流程整理奠定基礎，同時給后期的成員挑選提供依據。部門的領導收集資料后，站在一定的管理高度上對于流程進一步處理，提出改進意見，上報改革委員會。

4.2 流程的整理和分級

流程改革委員會接收到各個部門上報的相關數據和改革意見之后，指派專業的人員站在公司整體的角度上對上交流程進行審核。專業人員在分析流程整理后對于公司的所有流程進行分級，普遍狀況下可以劃分為三級流程：第一級別是公司級流程；第二級別為部門級流程，主要的工作內容在部門內部，跨越不同的崗位，例如：原材料的采購、生產調度等；第三級別為崗位級流程，對于某個具體的工作程序進行指導，例如：終端理貨流程、客戶拜訪流程等。整理和流程的分級應該以討論的方式通過，并建立具體的流程目錄。

4.3 確定具體的改革次序，優化流程

即使是中小企業，其內部的流程包含內容也有幾百條，所以不能讓所有的流程同時展開。流程改革委員會應考慮改革的成功可能性，針對不同流程的難度和必要性，對于具體的先后順序進行合理決策。一般情況下，將問題比較多并且改革阻力比較小的流程作為首批的改革對象，在具體的改革中摸索經驗，調動員工的積極性和工作熱情。任命具體領導人員對流程進行指導，整個過程中注意流程再造是為了企業的信息化提供服務的，因此，設計時應體現信息的要求，對于日后各個崗位的信息進行歸集。

4.4 建立配套的管理制度

在某個具體的流程改革方法提交后有針對性地進行檢驗，流程改革委員會處理相關業務時應指派具體的部門制定流程編寫具體制度，然后下達具體試運行指示，對于出現的問題及時發現盡快解決。

4.5 崗位信息描述

在關鍵流程的優化改革處理完成之后，根據具體崗位歸集所有涉及的流程，將不同崗位設計的所有流程及流程環節信息收集整理到一起，如此才可以明確地了解企業內部各個崗位需要的信息數據，方便后期的應用處理。

總之，針對企業的管理水平和自身資源狀況，合理地開展業務流程再造工作，抓住成功的關鍵因素，應用科學的業務流程設計和管理手段，讓有限的資源發揮出最大的作用，增強企業的綜合競爭力，促進中小型企業快速發展。

主要參考文獻

［1］李新棟，任紅川.基于信息化的中小企業流程再造方法研究［J］.商場現代化，2008（8）.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.10.029

F270.7

A

1673-0194（2016）10-0044-01

2016-04-02