新常態(tài)下石油企業(yè)開展成本管控的對策研究

文/崔慶霞

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新常態(tài)下石油企業(yè)開展成本管控的對策研究

文/崔慶霞

摘要：石油是我國社會發(fā)展過程中的重要能源資源，雖然現階段我國新能源不斷的開發(fā)與進步，但是石油資源仍然是我國最重要的能源資源之一，對我國總體社會經濟水平的進步有著重要的作用。而石油企業(yè)作為我國的國有企業(yè)，擔任著對海外石油開采的重要工作，所以石油企業(yè)的工作效率是當今社會發(fā)展非常關注的問題?；诖?，本文通過對新常態(tài)下石油企業(yè)開展成本管控的必要性以及存在的問題進行分析探究，并相應提出加強石油企業(yè)開展成本管控的策略。

關鍵詞：新常態(tài)下；石油企業(yè)；成本管控；對策研究

石油企業(yè)開展成本管控就是通過對石油企業(yè)生產經營過程中的各個環(huán)節(jié)的成本因素進行控制和管理，降低石油企業(yè)的生產經營成本，實現提高企業(yè)利潤和經營成果的發(fā)展目標。成本管控對于石油企業(yè)的發(fā)展是非常有必要的，石油企業(yè)要重視自身生產經營中存在的問題，借鑒國外成本管控的經驗，有效的加強我國石油企業(yè)開展成本管控工作的效率，促進石油企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

一、石油企業(yè)開展成本管控的必要性

隨著國際社會經濟的全球化，世界石油市場的競爭越來越激烈，雖然從總上來說我國大部分石油仍然需要從國外進口，然而我國對于國內石油生產的依賴性也越來越強［1］。對于我國來說，石油資源并不是很豐富，并且對石油的儲藏和開采都有著較大的困難。

在我國石油企業(yè)的生產經營過程中，隨著對石油資源開采難度的不斷增大，必須采取相應措施加強對成本的管控能力，提高企業(yè)石油生產的質量，保證在當今時代發(fā)展中滿足我國政府對石油企業(yè)盈利標準的需求。

對于石油企業(yè)的開采工作來說，不同地區(qū)的油田開采，使得礦井的開采難度也在不斷的加大，這是石油企業(yè)生產經營過程中面臨的主要問題。而隨著開采難度的提升，企業(yè)就必須提供相應的資金進行支撐，然而所開采出來的石油產品卻是不會提升的，有時甚至會隨著開采難度而減少。同時，這一問題也是石油企業(yè)生產經營過程中區(qū)別于其他企業(yè)的關鍵，充分體現著我國石油企業(yè)生產經營存在的特點。因此，石油企業(yè)必須要積極的展開成本控制工作，加強對石油企業(yè)成本支出的管理和控制［2］。此外，對于我國的石油企業(yè)來說，成本控制主要分為預算成本的控制和企業(yè)員工工作效率的提升兩個關鍵點，并且是石油企業(yè)經營管理的重要組成部分，對石油企業(yè)的生存與發(fā)展有著重要的影響。

二、石油企業(yè)開展成本管控過程中存在的缺陷

（一）石油企業(yè)事前成本管控的缺陷

在國際石油企業(yè)成本管控過程中，主要是由科學的投資決策和嚴格的預算管理兩種手段來降低成本，實現效益的最大化。目前，我國石油企業(yè)在投資決策和預算管理方面還存在一些缺陷，首先，缺乏管理精細化和編制精確度水平較高的成本預算，使得兌現考核工作存在偏差，相應的獎懲制度不能夠有效的落實，一定程度上影響著預算控制。石油企業(yè)在預算管理方面具有一定的隨意性，不利于預算管理的科學性發(fā)展［3］。同時，對預算的編制方法也存在單一性，仍是利用基本預算法和調整預算法以及簡單標準水平法等，以歷史成本因素為預算編制的主要依據，保持預算周期與會計年度的一致性，導致預算周期與石油企業(yè)的生命發(fā)展周期發(fā)生脫節(jié)，嚴重限制了石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其次，投資決策的研究水平還有較高的提升空間，過于注重投資的短期效益，忽視了企業(yè)投資的長期規(guī)劃，使得企業(yè)的投資結構存在不合理現象，降低了石油企業(yè)的生產經營效益。

（二）石油企業(yè)事中成本管控的缺陷

首先，我國石油企業(yè)在提升產量、控制成本、增長效益等三方面存在一定的矛盾和沖突有待解決。長期發(fā)展中，我國石油企業(yè)在管理機制和管理政策方面與國內大多數企業(yè)一樣，存在著較為濃厚的計劃色彩。國家政府和石油企業(yè)管理者在提升生石油產量和增長生產效益方面存在著一定的差異性。石油企業(yè)管理者在制定石油生產目標和政策過程中，過于注重眼前的利益，缺乏整體上的考慮。所以，石油企業(yè)對成本的管控時緊時松，降低了企業(yè)成本管控的水平，嚴重影響了成本管控措施的執(zhí)行效果［4］。其次，石油企業(yè)缺乏科學合理的成本管控管理的手段和方法，仍然運用傳統(tǒng)的管控手段和方法，無法滿足當前信息化時代的發(fā)展需求。并且隨著國際石油市場競爭越來越激烈，石油企業(yè)需要不斷的創(chuàng)新成本管控模式，借鑒國外成本管控的先進手段和方法，提高對成本管控的管理水平，才能夠保證國內石油企業(yè)不被國際市場所淘汰。最后，石油企業(yè)的生產技術相對落后，導致在石油的開采工作方面存在一定的難度，影響著石油企業(yè)的生產經營效益。

（三）石油企業(yè)事后成本管控的缺陷

我國石油企業(yè)在成本效益的獎懲機制方面存在缺陷，無法滿足企業(yè)內部員工的分配需求。同時對于成本預算也缺乏一定的科學性，過于注重對短期的成本管控而忽視了石油企業(yè)總體發(fā)展的長期成本管控，影響了石油企業(yè)對油田開發(fā)的科學性，降低了我國石油企業(yè)的生產經營效益［5］。

三、加強石油企業(yè)開展成本管控的策略

（一）組建成本管控機構，健全責任分配制度

石油企業(yè)要合理的組建成本管控機構。將成本管控部門的職權延伸到石油企業(yè)的各個部門工作中去，運用科學的管控手段和方法對各個部門的成本進行成本控制和管理工作。例如，石油企業(yè)的管理層、各個分部門、每個礦井開采部門等進行嚴格的成本管控。此外，還要提升成本管控部門人員對自身權責的認識力度。首先，對成本管控管理部門的職能進行劃定，將成本控制委員會的成員由石油企業(yè)各部門領導來擔當，保證成本控制管理決策的權威性和科學性［6］。其次，石油企業(yè)的成本控制管理過程中，可以請較為專業(yè)的會計師來完成企業(yè)各個部門的成本預算統(tǒng)計工作。最后，要嚴格按照相關的行業(yè)標準來制定各個部門的年度預算目標。將其作為石油企業(yè)總體成本管控目標的依據，對企業(yè)年度的成本管控管理工作進行

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