家庭醫生制度本土化困境與策略：以上海市虹口區為例

黃蛟靈梁 鴻, 張宜民 王欣國 張偉勝 張建敏 汪 潮 陳 翔

1.復旦大學社會發展與公共政策學院 上海 200433 2.上海市浦東衛生發展研究院 上海 200233 3.上海市虹口區衛生和計劃生育委員會 上海 200086

·專題研究·

家庭醫生制度本土化困境與策略：以上海市虹口區為例

黃蛟靈1梁 鴻1,2張宜民2王欣國1張偉勝3張建敏3汪 潮3陳 翔3

1.復旦大學社會發展與公共政策學院 上海 200433 2.上海市浦東衛生發展研究院 上海 200233 3.上海市虹口區衛生和計劃生育委員會 上海 200086

家庭醫生制度在我國醫療衛生體系中發揮著日益重要的作用。英國模式的經驗表明家庭醫生制度的建立需要四大基本要素，即健全的人才隊伍、有效的激勵手段、暢通的轉診渠道、居民需求服務導向。我國家庭醫生本土化的過程中這四大要素仍然較為薄弱，如何在此現實條件下推進家庭醫生制度的發展成為亟需解決的問題。本文以上海市虹口區為例，從組織創新的角度探討家庭醫生在我國的推進策略，挖掘其價值貢獻以及對我國家庭醫生發展的政策啟示。

家庭醫生； 本土化； 推進策略； 模式特征； 價值貢獻

家庭醫生制度提供的全科醫療被世界衛生組織稱為“最經濟”、“最適宜”的醫療衛生保健服務模式[1]，世界衛生組織提出80%以上的健康問題可以在基層通過全科醫學得到解決。我國自上世紀80年代引入全科醫學的概念，在一系列政府文件中反復被提及，家庭醫生制度在我國醫療衛生體系中的功能定位愈來愈清晰，即通過家庭醫生與居民建立契約關系從而構建社區首診的有序醫療服務體系。然而，我國家庭醫生制度在本土化發展過程中面臨著重重挑戰，如何在這些挑戰下尋找適合我國國情的家庭醫生制度的推進策略是亟需回答的問題。本文以英國家庭醫生制度四大要素為借鑒，以上海市虹口區為例，從組織創新的角度探討家庭醫生在我國的推進策略及對我國家庭醫生發展的政策啟示。

1 家庭醫生制度建立的四大要素：基于英國模式的經驗總結

以全科醫療著稱的英國以較低的醫療衛生投入(占GDP 7%左右)解決了民眾大部分醫療需求，各項健康指標與其他歐美發達國家相近甚至更高。[2]英國衛生部長曾經在“深化醫改，加強慢病防控，可持續健康發展”的中國衛生論壇上指出，“我們比美國的醫療投入少50%，卻能夠為所有英國公民提供醫療服務，這是非常重大的舉措，同時也是非常卓越的成就?！蹦敲匆匀漆t療為核心的全科醫生(General Practitioner，GP)系統是如何實現這巨大成就的呢？本文認為有四大要素發揮了重要作用。

第一，健全的人才隊伍與嚴格的培養系統。英國GP數量約占醫生總數的50%[3]，在數量上十分充足。同時英國GP的培養以嚴格出名，全科醫學教育采用“5+2+3”模式，即5年的臨床醫學本科教育，2年的臨床基礎訓練，此外還有3年的全科臨床培訓。5年的醫學教育與2年的基礎訓練適用于所有的醫學生，在這2年的臨床基礎訓練期間醫學生將會在不同的科室進行輪轉。3年全科臨床專業培訓項目則是針對全科醫學生的專業培訓，包括18個月的綜合培訓與18個月的全科專業培訓。也就是說，一名GP從醫學本科學習到最后從事該職業，需要長達10年的醫學訓練。

第二，有效的激勵機制與控費方式。英國每年約有50%的醫學本科畢業生選擇全科醫學培訓項目，在社區從事醫療保健服務，這與職業本身帶來的有效激勵密切相關，有研究表明，英國GP的收入約是社會平均薪酬的4.2倍。[4]英國GP中25%直接受雇于國家衛生服務系統(National Health System，NHS)，領取相對固定的薪酬。而其余75%的GP與NHS簽訂服務協議、自由執業，收入來源有兩部分：一部分是簽約人頭費(約占2/3)，每簽一名居民將獲得約80英磅/年的簽約服務費。按照2 000名簽約對象計算，一名GP簽約人頭費約為160 000英磅/年。另一部分由健康質量框架(Quality and Outcome Framework, QOF)決定，主要依據是服務提供的數量與質量。按人頭付費的方式與考核依據引導著GP開展源頭健康管理，從而控制醫療費用，鼓勵醫生開展體檢等健康監測實現源頭健康干預，降低簽約者發生疾病的概率。

第三，暢通的轉診機制與有序醫療。英國執行嚴格的社區首診制度，只有通過全科醫生轉診后才可進入大醫院診療，否則醫院不予以收治，醫保也不買單。[5]當然居民也可以直接前往大醫院就診或者使用私人醫療服務，這將產生昂貴的醫療費用，絕大部分居民會選擇在GP診所首診，根據GP的判斷進行轉診等候。雖然存在一定程度上的低效率，但該項制度的嚴格執行創造了良好的醫療秩序。對于醫生行為的引導也是十分有效的，由于轉診費需要從醫生獲得的居民人頭費中扣除，所以除非有必要，全科醫生不會將病人推向大醫院，這也是實現控費的有效手段。此外，轉診機制的內在支撐是發達的信息化，居民具有從出生到死亡的電子病歷，可以在各家醫院之間傳遞共享，動態圖像也可以實現實時傳輸。[6]信息的互聯互通與共享為上下轉診提供了便利、為健康監測跟蹤提供了可能性。

第四，居民需求與滿意度的服務導向。在英國，居民具有自主選擇全科診所與醫生的權利，這種模式引發了診所之間以及全科醫生之間的競爭機制，使得全科服務圍繞著居民的需求與滿意度不斷發展與完善，形成良性的互動機制。這背后的運行邏輯是自由執業的GP通過與NHS簽約，開設全科診所自由執業、自主運營、自負盈虧。從第二個要素我們了解到，GP的收入取決于居民的簽約數量、服務的數量與質量，這使得診所會盡力維持居民的簽約數量，而維持簽約數量的辦法是提高服務的質量，讓居民滿意診所提供的簽約服務。在這樣一個內在的邏輯下，診所圍繞“居民的滿意度”提供簽約服務，開展自由化的市場競爭。

2 家庭醫生本土化發展的困境：四大要素的薄弱

全科醫學于20世紀80年代進入我國，在本土化發展過程中得到了快速成長同時也遇到了種種障礙。就英國模式的四要素來看還比較薄弱：

第一，巨大的數量缺口與較低的專業素養。按照《國務院關于建立全科醫生制度的指導意見》的要求，每萬居民有2～3 名合格的全科醫生。這意味著要在2020年前培養30萬名全科醫生[7]，而根據《中國衛生和計劃生育統計年鑒2014》的統計口徑，2013年我國全科醫生人數為145 511人，仍然存在15萬以上的缺口。此外，目前我國全科醫學人才主要通過轉崗培訓而來，研究普遍認為目前家庭醫生隊伍普遍存在學歷低、職稱低、知識結構老化、經驗欠缺等問題。[8-9]

第二，缺乏有效激勵措施與控費機制。家庭醫生的收入仍然是傳統的薪酬制，尚未建立與服務數量、質量掛鉤的績效考核與激勵機制。有研究表明，全科醫生月平均收入僅為2 000～3 000元，遠遠低于?？漆t生的收入。[10]這是造成家庭醫生數量缺口的重要原因之一，較低的收入難以形成較高的職業吸引力，進而導致人才“下不去、留不住”的問題。不少研究提出建立與家庭醫生制度配套的醫保支付方式[11]，但目前該種支付方式尚未形成。家庭醫生缺乏激勵的同時，也缺乏開展健康管理、實現防治結合從而節省醫療費用的內在動力。

第三，轉診資源與轉診機制的缺位。建立社區衛生服務中心與二、三級醫院的上下聯動協同機制、構建以家庭醫生為主體的有序醫療服務成為愈來愈清晰的政策目標。然而，我國目前二、三級醫療機構與社區衛生服務中心雙向轉診、技術指導、業務培訓等上下聯動、資源整合的平臺比較薄弱。[12]有學者概括現有的轉診模式有院辦院管模式、協議合作模式、醫院“托管模式”，而最為常見的是醫院和社區衛生服務機構以利益為導向的松散式模式。[13]可見，目前轉診機制尚未形成長效的制度安排。現實狀況是我國家庭醫生手中并不掌握轉診資源，而實際調查研究又表明居民具有較高的轉診服務需求[14]，服務與需求沒有有效匹配。

第四，行政命令工作導向下較低的居民認知與信任。在現行衛生事業單位體制下，家庭醫生收入、考核仍然是傳統的薪酬制，工作模式也仍然是行政命令導向的。又由于績效考核激勵機制的不足，家庭醫生服務仍然停留在以門診為主的疾病治療模式中。在這樣一種工作模式與服務模式下，居民對于家庭醫生的認知十分模糊，信任程度也不高。當然，低信任程度也與家庭醫生目前普遍較低的專業素養有關。一項認知調查顯示，17.0%居民明確表示了解家庭醫生制度，30.4%居民表示只是聽說過，52.6%居民表示不知道該制度[15]，而居民就醫的第一選擇仍然是三級醫院而不是社區衛生服務中心[16]。

進一步分析可以發現四大要素之間相互關聯、互相影響。比如有效激勵方式不足導致人才隊伍的缺失，人才隊伍數量與質量的不足遏制了居民的信任與需求，而居民信任度低與需求不足又延緩了轉診機制的建立與績效激勵方式的改革，轉診機制的缺位又反過來導致居民需求的難以滿足，績效方式改革的滯后又引發人才的持續缺失。所以，我國家庭醫生制度的推進陷入了混亂的惡性循環中，尚未形成破局之勢。[17]

3 上海市虹口家庭醫生制度的推進策略

上海市虹口區自2000年以來進入全科團隊階段，各社區衛生服務中心逐步實現功能轉換，打破原地段醫院?？品招问?，探索以全科團隊服務形式提供集醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育于一體的社區衛生服務，但是在人才隊伍、激勵機制、轉診服務、居民認知與滿意度等方面仍然存在著重重挑戰。自2012年起，該區試點探索家庭醫生制度。試點改革從全科團隊入手，著眼于組織形態的重組，通過組織形態的創新實現服務形態的轉變與體制機制的變革，在試點過程中逐步形成112531模式。

3.1 112531模式的構成

112531模式由幾個子模式組成，即單元模式、組織模式、服務模式、協同模式與管理模式。為了剖析112531的內在運行動力與運行邏輯，先對這幾個子模式加以說明。

3.1.1 單元模式：構建家庭醫生為核心的單元

所謂“112531”，即1名家庭醫生與1名全科護士(醫護組合)負責約2 500名居民，3組醫護組合與1名公共衛生醫師構成1個家庭醫生單元。所以完整的一個家庭醫生單元既包含了“醫護組合”，也包含了“醫衛組合”。為了讓單元落地，該區通過改造與重建等手段為每個家庭醫生單元提供配套的標準化診所，按照一定的標準進行硬件設施的配置，為單元模式提供了空間載體。相較于全科團隊，該單元模式下：①每個醫護組合簽約2 500名居民，明確服務對象與責任，“片段式”服務轉變為“連續性”服務；②3組醫護組合之間實現協作，在現有信息化平臺下，彌補了家庭醫生數量的缺口與能力的不足；③標準化診所建設類似于英國GP診所，為家庭醫生打造了良好的職業化發展平臺，為探索自主經營的新做法提供了空間。

圖1 虹口112531家庭醫生模式組織結構

3.1.2 組織模式：圍繞單元進行機構功能調整

112531模式打破了原全科團隊模式的層級架構，撤除全科團隊階段大量的團隊長，每個家庭醫生單元設一名“門辦主任”與“首席醫師”，分別負責行政工作與業務質控工作，壓縮了組織的中間層級。同時，科室的設置也進行了相應調整。社區衛生服務中心下轄一個中心(總站)與若干家庭醫生診所，診所為小規模醫療服務站，常設置在居民區內?？傉景舾杉彝メt生單元，設置在全科醫療科室下，并配有行政科室和輔助科室。家庭醫生診所內設置1～2個家庭醫生服務單元，配有檢驗、藥劑、影像輔助科室人員(圖1)。在這種組織模式下：圍繞家庭醫生單元，中心科室的設置發生了轉變，形成了以單元為核心的機構形態。

3.1.3 服務模式：單元協商分工共同提供簽約服務，實現防治結合

112531模式打破了傳統全科團隊分工，家庭醫生服務單元內所有醫生、護士和防保醫生作為一個整體，共同對所負責的社區居民提供疾病管理和健康管理服務。例如，護士也會參與隨訪、體檢、門診預約、健康教育等工作，而不再是從前板塊式的分工。112531給予了醫護人員更為靈活的自主性，在簽約服務的分工上可以進行團隊內部的協商。簽約服務的內容主要包括：個性化健康管理、預約門診服務、綠色轉診服務、健康咨詢服務、慢病配藥優惠、家庭病床、健康體檢。該服務模式的突破體現為：112531模式構建了以家庭醫生為核心，護士、行政助手、公共衛生醫師為輔助的團隊，而不再是各自負責與專業分工。輔助人員協助家庭醫生共同提供基本醫療與公共衛生服務，真正做到了防治結合。

3.1.4 協同模式：整合政府部門協作支撐，從?？瓶剖胰胧轴t療協同

虹口區衛計委圍繞行政協同進行了制度安排，整合街道/居委會、區醫保辦、區人保局、區財政、區發改委等單位的支撐力量，就各協同方的角色定位在實施方案中進行了規定。此外，在上海市目前正在開展的新一輪基層衛生服務改革的大背景下，虹口區以“社區衛生服務中心—?？瓶剖摇睘樽ナ珠_展與區域內外醫療機構開展了協同服務。該種協同模式嘗試整合政府部門多方協同的力量，同時探索建立醫療協同的制度性安排，而從大醫院較熱門的科室入手建立協同機制具有可行性。

3.1.5 管理模式：轉變績效激勵考核機制

由于服務模式發生了轉變，機構就績效激勵與考核進行了探索。嘗試構建“捆綁式”定向補助與考核機制。定向補助遵循“按勞分配為基準、效率優先、兼顧公平”的原則，由區衛計委設置專項補助經費?？冃Э己艘约彝メt生單元整體為考核對象，從醫療、護理、公共衛生三個維度對家庭醫生單元進行服務數量、質量與最終結果的綜合考核，凸顯“預防為主、防治結合”的服務理念與居民滿意度的機制引導。管理模式進行了如下突破：績效激勵方式從之前的“掙工分”轉變為與服務數量與質量掛鉤，直接引導家庭醫生向著居民的需求靠攏，同時提高了家庭醫生及團隊成員的收入。

3.2 運行機制與模式特征

112531模式特征概括為：以組織形態創新為突破口的良性循環系統。即以組織形態的創新推動服務形態的轉變進而引發體制機制的變革，后者又反過來推動服務形態與組織形態的轉變。它的特征顯得十分抽象，將112531內在運行機制表象化(圖2)，從中就能找到這種特征的線索。

圖2 “112531”模式內在運行機制

3.2.1 組織形態創新

該區最初與其他地區一樣面臨著人才隊伍的短缺，要實現每萬名居民有2～3 名合格的家庭醫生仍然具有挑戰。而要激活家庭醫生服務的能動性，提供防治結合的健康管理也顯得后勁不足。家庭醫生單元與家庭醫生診所的建設嘗試打破這種人才缺失導致的服務后勁不足。家庭醫生單元內融入家庭醫生、護士、公共衛生醫師三種角色，擁有共同的工作場所，三組醫護組合借助信息化系統實現互幫互助，實現每組醫護負責2 500目標人群。而這種單元模式引發了組織模式的變化，即圍繞家庭醫生單元社區衛生服務中心進行了科室功能的重新設置，這種機構功能的轉變壓縮了中間層級，賦予了家庭醫生單元更強的自主性與能動性。本文將這種單元模式重構以及引發的組織模式的調整概括為組織形態的創新，組織形態創新體現為“縱向形態的扁平化，橫向協作的緊密化”。

3.2.2 服務形態轉變

“縱向形態的扁平化，橫向協作的緊密化”使得家庭醫生單元內部具有更強的協同性，家庭醫生、護士與公共衛生醫師開始共同發揮作用，在家庭醫生診所的工作平臺中更為頻繁的互動、更為緊密的協同，逐漸產生職業的自我認同與素養，家庭醫生單元能力提升；同時，層級的削弱使得單元具有更強的自主性，行政命令導向在逐漸減弱，單元被賦予更大的自主權，在診所的平臺上共同完成對居民疾病的干預、治療與管理，家庭醫生單元的工作導向由最初的行政命令向著居民需求導向轉變。單元的協同性與自主性兩者共同發生作用，使得服務的內容由過去片段式、防治分離的服務模式逐漸向“綜合、連續、協調”的防治結合服務模式轉變。而在此過程中，居民需求導向以及單元本身的特征衍生了協同模式，尤其是醫療協同的構建。

3.2.3 體制機制變革

服務的形態與內容發生轉變后，績效考核的方式與激勵措施也相應發生轉變。比如考核的對象不再是個人，而是單元，因為服務的結果是單元共同體的工作成效。單元內部再根據績效激勵自主再產生分配；再如考核的內容不再是記工分式的，而是與服務模式相匹配的，112531模式下，考核內容包含醫療、護理、公共衛生三個維度，考核指標包含簽約服務的數量、質量以及居民滿意度這三個部分。這樣的績效考核與激勵方式是與服務模式匹配的結果。除了績效考核與支付的政策外，其他配套政策(如慢病長處方)將逐漸生成以保證居民需求的滿意以及制度更好的開展。

3.2.4 內在循環機制

績效激勵與考核方式發生轉變后，將賦予單元組織形態更高的活力，使得單元具有更強的服務意識與動力，根據簽約居民個體開展個性化服務，愈發以居民的需求與滿意度為導向，服務方式與內容根據居民的需求不斷修正，績效考核與激勵會根據服務模式的轉變調整完善，而組織形態也會進一步發生轉變，以適應這種服務需求的滿足與服務模式的變遷。在這個運行機制中，居民需求成為關鍵所在，五大模式圍繞居民需求發生著變遷。本研究注意到，家庭醫生在與居民的互動中，圍繞著“居民需求”個人技能與職業素養在不斷自我完善。目前以單元為核心的診所模式與英國GP診所類似，在不久的將來，可能會有更新的組織形態的突破，社區衛生服務中心只發揮平臺功能的作用，而診所將具有更高的自我治理權。

4 啟示

112531模式以組織形態的創新為突破口，提供了一個家庭醫生發展推進策略的可行性路徑，在一個閉合的良性互動系統中逐漸彌補了我國家庭醫生制度建設的四要素的薄弱。

4.1 數量缺口與職業化素養不足的回應

上海作為較早實施全科醫生制度的城市之一，也面臨著全科醫生數量缺口與職業化素養不足問題。有研究指出，按照2010年六普統計的常住人口計算，如果以2 500人為上限，上海市需要全科醫生9 200人，而2011年底統計數據顯示為4 229人[18-19]，也就是存在超過50%的缺口。同時，家庭醫生素質參差不齊。[20]為了應對現行人才隊伍缺口的現實，并做實責任簽約的目標，112531模式嘗試實現3組醫護之間的輪轉與替換，即使超過2 500目標人群，通過同一診所內不同醫護組合之間的協作共同開展健康管理。實現連續性健康管理的基礎是目前已有的信息化平臺，包含健康檔案、體檢信息與就診信息。 所以從這個意義上，目前112531模式下的簽約，與其說是“與家庭醫生個人簽約”，更類似于“與診所簽約”。但是診所建設最大的價值在于家庭醫生職業素養的培養。職業化包含了職業技能、職業行為與職業素養。[21]衛生主管部門除了對家庭醫生的職業化技能做嚴格的準入性考核，對家庭醫生的職業化行為規范加以一定的監督之外，對家庭醫生的職業化素養并沒有有強制性的約束力。而通過診所的建設，在引導家庭醫生向著居民需求轉變的同時，逐步培養家庭醫生自身的職業化素養，提高職業化技能。

4.2 激勵不足的回應

通過定向補助機制，明確經費來源，提高家庭醫生團隊的收入。盡管仍然沒有實現與醫保支付方式同步的改革，實現按人頭付費的動力機制，但是從做法上來看，每年確實有專項經費投入該項目，由于定向補貼到醫護組合與公共衛生醫師(而不是家庭醫生個人)，由單元內部自行商議分攤。該做法有現實的意義：第一，通過專項補助提升收入，有針對性提高家庭醫生收入，吸引并留住人才；第二，績效考核的辦法，捆綁式地將單元作為考核單位，強化了團隊的概念，引導單元共同提升服務的數量與質量；第三，定向補貼考核指標由服務數量、質量與滿意度三項構成，引導家庭醫生單元向著預期的政策目標靠近，真正做到以居民需求為導向。

4.3 轉診資源與轉診機制缺位的回應

112531模式運行的一項重要內容就是協同，協同既包含單元內部的協同也包含了單元外部的醫療協同。醫療協同是出于家庭醫生制度本身特征以及居民需求的衍生產物。家庭醫生制度本身是全科服務，負責的是基本服務，二、三級醫院承擔更為復雜的?？萍膊∨c手術治療。而由于特定的制度環境，目前居民對于二、三級醫院有更強的信任感與醫療服務利用。112531模式下醫療協同體系的構建，正是基于對家庭醫生制度本身的把握與居民需求的滿足。除了固有的合作醫療機構外，目前的著眼點在于“與區域內外各家醫院?？圃\室之間的協作”。雖然尚未形成制度安排，但是具有現實可行性。

4.4 行政導向下居民較低的認知與信任的回應

試點最初為了吸引居民簽約，嘗試了家庭醫生下社區宣講、居委協助宣傳、橫幅或海報宣傳等。最終簽約率上升為66.9%。理論上可以理解為這些簽約居民至少知道家庭醫生以及家庭醫生提供的簽約服務，通過軟簽約可以達到最初的認知。而在112531模式的良性運行下，家庭醫生單元成為服務共同體，具備了更高的服務協同性與自主性，受到診所職業氛圍的影響，以居民的需求與滿意度為導向。在該理論模式下，居民的認知與信任度將有大幅度提升的空間。而績效激勵考核機制的變革將會引發更強的工作動力與活力，有效提升居民醫療服務的獲得感與滿意度。

虹口模式為我國家庭醫生制度發展提供了可行范式，然而112531模式在實踐過程中仍然面臨著挑戰，主要體現在：(1)家庭醫生數量仍然不足，無法滿足每人負責2 500人的契約管理要求；(2)伴隨著六位一體服務功能的加強，除了基本診療外，承擔起健康管理、公共衛生服務等更多工作內容，工作負擔更為沉重，對家庭醫生的工作能力、職業素養提出了更高的要求；(3)服務模式轉變引發績效激勵與考核機制的轉變，家庭醫生激勵得到一定程度的改善，然而從目前家庭醫生的收入滿意度來看這種改善仍然是不足的；(4)協同機制尚在探索階段，仍然沒有形成制度化的機制。以上這些挑戰的應對需要著重加強配套政策的跟進，比如對于醫保支付方式與家庭醫生制度的配套探索，從而在制度機制層面上改善家庭醫生的收入分配機制從而在根本上解決家庭醫生團隊職業素養、能力與認同的問題。再比如對于社區衛生服務中心與二、三級醫院的醫療協同配套政策的探索，在制度機制層面上加以落實，才能真正實現社區首診與二、三級醫院專業支撐的局面。因此，要發揮家庭醫生健康守門人角色、發揮其在分級診療格局的關鍵作用，本土化模式探索與創新十分重要，同時也需要加強現行政策的配套支撐，這樣才能形成更為持續穩定的政策成效。

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(編輯 薛云)

Promoting the localization dilemma and strategy for the family doctor system: A case study of Hongkou District, Shanghai

HUANGJiao-ling1,LIANGHong1,2,ZHANGYi-min2,WANGXin-guo1,ZHANGWei-sheng3,ZHANGJian-min3,WANGChao3,CHENXiang3

1.SchoolofSocialDevelopmentandPublicPolicy,FudanUniversity,Shanghai200433,China2.PudongInstituteforHealthDevelopment,Shanghai200233,China3.ShanghaiHongkouDistrictHealthandFamilyPlanningCommission,Shanghai200086,China

The Family Doctor System has played and is still playing an increasingly significant role in Health Care System in China. The British GP experience shows that a Family Doctor System requires four elements to be successfully established; namely sound personnel, effective incentive approach, smooth referral channels, and service-oriented needs of residents. Currently, the family doctor localization process of these four elements is still relatively weak in China. The very urgent problem becomes how to promote the development of the Family Doctor System under realistic conditions. This paper reveals a promotion strategy from the organizational innovation perspective considering a case from Hongkou District, Shanghai, all through the investigation of the Family Doctor System Performance while taping the strategic value of contributions and policy implications for the development of family doctors.

Family doctor; Localization; Strategy; Mode feature; Value contribution

國家自然科學基金(71403171)；上海市浦東新區衛生和計劃生育委員會學科帶頭人計劃(PWRd2014-13) 作者簡介：黃蛟靈，女(1988年— )，博士研究生，主要研究方向為基層醫療衛生服務、公共政策。E-mail：13110730013@fudan.edu.cn

張偉勝。E-mail：hksg202@aliyun.com

R

Adoi:10.3969/j.issn.1674-2982.2016.08.007

2016-01-01

2016-04-25