林杰 品牌向上 銷量逆轉(zhuǎn)

□本刊記者 張敏

林杰 品牌向上 銷量逆轉(zhuǎn)

□本刊記者 張敏

林 杰

吉利汽車集團副總裁銷售公司總經(jīng)理

工作超過20年的吉利老將，在吉利事業(yè)低谷時接棒營銷權(quán)杖，通過形式有效的營銷手段，實現(xiàn)吉利銷量逆轉(zhuǎn)。在他的帶領下，吉利2015年累計總銷量為509863輛，較去年同期增長22%，并提前一個月超額完成全年銷售目標。作為吉利汽車布局B級市場的明星戰(zhàn)略車型，博瑞全年累計銷量達32570輛，創(chuàng)造了業(yè)界矚目的“博瑞現(xiàn)象”。

掌舵吉利汽車營銷一年多后，林杰交上年終答卷。

2015年累計總銷量為509863輛，較去年同期增長22%。在車市整體不景氣的環(huán)境下，吉利汽車提前一個月超額完成全年銷售目標，對于處于品牌轉(zhuǎn)型期的吉利汽車來說，是極大的鼓舞。

要知道，2014年吉利汽車不但沒有完成銷售任務，而且還下滑了22.5%。當年10月份，林杰接棒孫曉東任職吉利汽車銷售公司總經(jīng)理時，正值吉利內(nèi)外交困的時刻。外部合資品牌產(chǎn)品下探、自主品牌份額十連降、內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、品牌調(diào)整、渠道整合、產(chǎn)品空窗、銷量下滑……對林杰而言，無一不是挑戰(zhàn)重重。

在吉利汽整整呆了20年的老將，顯然比想像中更具戰(zhàn)斗力。他擁有長期扎根基層的經(jīng)驗，1994年就加入吉利后一直從事摩托車銷售與售后服務，直到2004年，隨著吉利汽車業(yè)務風生水起，林杰開啟了他在吉利的第二個10年。他先后負責過大區(qū)和網(wǎng)絡以及售后服務等業(yè)務板塊，在售后總經(jīng)理的崗位干了長達6年之久。

與吉利共同成長的經(jīng)歷，讓他對這個企業(yè)的理解超過常人。接手吉利營銷權(quán)杖后，林杰并沒有大大刀闊斧地顛覆前任，而是首先對區(qū)域管理進行調(diào)整，采用扁平化管理模式，提高決策效率。與此同時，他還結(jié)合產(chǎn)品特性，針對不同消費群體進行豐富的營銷推廣活動，提升和擴大產(chǎn)品關注度以及美譽度。

成效顯而易見。有了這樣好的起點后，2016年，林杰將帶領吉利汽車向60萬的銷量目標發(fā)起沖擊，較2015年增長約18%。而他已經(jīng)做好了準備。

博瑞現(xiàn)象

與其他自主品牌受益于SUV熱銷取得好看業(yè)績相比，吉利的銷量提升更多是因轎車制勝。

從具體銷售數(shù)據(jù)看，從A0級到A級再到B級車，吉利汽車在各個轎車細分市場都取得了不錯的成績。其中，帝豪全年累計銷量達20.48萬輛，同比增長24%；遠景全年累計銷量達12.28萬輛，同比增長264%，排名中國品牌轎車年銷量第四，是中國品牌轎車市場最大的黑馬；而作為吉利汽車布局B級市場的明星戰(zhàn)略車型，博瑞全年累計銷量達32570輛，繼續(xù)引領中國中高級轎車市場，創(chuàng)造了業(yè)界矚目的“博瑞現(xiàn)象”。

從去年 4月上市開始，博瑞銷量“捷報”頻傳，就在去年11月份，博瑞月銷已經(jīng)突破了5000輛，這在自主品牌B級車中，絕無僅有。這其中，在林杰帶領下，圍繞著博瑞發(fā)起的一系列營銷活動功不可沒。從“網(wǎng)絡全民定價”到國家外交部禮賓用車，從與國家游泳隊達成戰(zhàn)略合作，到不久前在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上擔綱警車，這些更加靈活、有效，更加接地氣的營銷為博瑞的業(yè)績沖高奠定了市場基礎。

作為吉利品牌高端化重要一子，博瑞同時也是林杰接管吉利汽車銷售后的第一個“大動作”。林杰更加在意如何突破品牌力、渠道力等諸如此類自主品牌的短板。具體到銷售中，林杰更多將服務滿意度和用戶滿意度作為考核經(jīng)銷商的指標。而今，當博瑞越來越接近成功時，林杰的心態(tài)，卻沒有想像中的輕松。當被問及：“博瑞的銷量代表著吉利已經(jīng)突破自主品牌向上的天花板了嗎?” “這至少代表著吉利走出了第一步”，林杰表示。

品牌向上

實現(xiàn)60萬輛的銷量目標，產(chǎn)品當然是硬道理。林杰并不回避SUV確實是吉利的短板這一事實。按照規(guī)劃，接下來吉利還將推出NL-4和基于CMA平臺研發(fā)的小型SUV等產(chǎn)品， 其中基于NL平臺打造的博越有望在今年3月上市，角逐SUV市場。與博瑞相似，博越也擔當著提升吉利品牌上行的重任。

如何改變吉利在消費者心目中的固有印象?這是以林杰為代表的吉利高層要解決的問題。如果說帝豪提升了吉利汽車中級車的品牌形象，吉利博瑞則奠定了自主品牌沖擊高端的基石，接下來的博越是否能夠成為自主品牌品質(zhì)提升、形象提升的中堅力量，還有待市場驗證。

在正向研發(fā)、并通過收購沃爾沃聯(lián)手進行開發(fā)后， 一系列更為創(chuàng)新的方式也將被引入吉利。比如，支持用戶定制；比如，吉利將為產(chǎn)品提出更具標簽化的傳播口號，這也是從沃爾沃身上得到的啟示。

林杰正將新的方法引入，并試圖帶來改變。在他每天的工作中，瀏覽各大論壇上用戶對吉利產(chǎn)品的使用感受已經(jīng)成為固定行程。此外，他也要求每個區(qū)域的負責人去傾聽來自互聯(lián)網(wǎng)的用戶反饋。

與銷量相比，林杰更看重營銷體系的健康運營。在銷售公司內(nèi)部，吉利團隊采用了扁平化管理模式，精煉了管理層次，銷售區(qū)域劃分更加細致，責權(quán)分明，給予相應決策權(quán)，這一方式良好地解決了此前吉利等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等弊端，加快了信息流的速率，提高了決策效率?！罢l不想每年上一個臺階，但也不能盲目，對市場的判斷、研究以及對自身產(chǎn)品，自己的實力的掂量也很重要。”

20年的職業(yè)沉淀，讓林杰對吉利有了深厚的感情與強烈的歸屬感。在他看來，吉利并不僅僅是一份工作，而是他能為之奮斗一生的事業(yè)。而他也在經(jīng)營這份事業(yè)中，找到更多的樂趣。