2016銷售目標該咋定？

本刊記者 張恒

2016銷售目標該咋定？

本刊記者 張恒

制定銷量年度目標一直都是高難度的活兒，在新常態之前，拼的是人有多大膽車有多大產，但恐怕這越來越難以行得通了。

多數情況，目標制定就是高層一拍腦袋，理性一些的，會有專門的研究小組聘請一些顧問咨詢公司什么的來幫助制定計劃。不容忽略的是，高管會覺得銷售目標越高越好，而執行者，即銷售經理希望越低越好，因為超額完成目標之外的部分可以多拿獎金。本文的方法是基于復旦大學管理學院財務系主任李若山教授的內部控制改進而來的，筆者稱為“三次博弈”。

為何要博弈？高管畢竟不是站在銷售第一線，但站在銷售第一線的經理們對宏觀市場又沒有充分的認識，所以需要有兩者之間的博弈，但屁股決定腦袋，每個人都有私心，如何有效控制他們的私心呢？所謂道德風險的本質是獎罰不對稱，無論高管還是銷售，都需要做到獎罰對稱方能防范道德風險。所以，該方法不但建立在博弈的基礎上，還需要做到獎罰對稱。

具體如何實現呢？高管和銷售經理需要各自制定一個銷售目標，自己定自己的，雙方互不通氣。一般情況下，人們的第一次決定都是不理性的，所以還需要給他們第二次修正值的機會。修正值現在被廣泛應用在各經濟領域的重要指標當中，是有科學依據的。

假設最終高管修正后的目標是220萬輛，銷售經理的目標是180萬輛，雙方需要進行公開博弈和討論，討論不能是封閉的，可以把公開討論過程全程錄制下來，留存以便做日后分析，吸取經驗。如果最后雙方不能達成統一意見，則取兩者的中間值。

有人會問，銷售執行者怎么敢和自己的領導去博弈？不想混了？除了全程錄制之外，這個最終數字和他們自己提供的數字要有獎有罰，這才能做到內部控制。

假設最終目標是中間值200萬。來年核算的時候，對高管來說，超過200萬獎勵，但相比他自己提供的220萬目標，達不到的反而要罰，即獎和罰同時進行。同理，對銷售經理來說，同樣超過200萬獎勵，但距離他提供的180萬輛超過的罰。

如此獎罰就對稱了，在對稱狀態下，雙方的心思都會放在如何讓目標更實際而準確上。銷量想更高的高管因為達不到要罰，所以他會更實際地想是不是高了？而銷量想目標少點的銷售經理因為超過了要罰，他會想是不是應該低了。

當然，實際執行過程中要復雜得多，但該方法的好處是顯而易見的，一面在宏觀和微觀之間的觀點做到了平衡，另一面在因同時利用獎和罰限制了當事者的私心。