互聯網金融時代下城區一級支行強化核心競爭力的路徑探析

段瑩 鐘敏 郭琳娜中國農業銀行江西省分行

互聯網金融時代下城區一級支行強化核心競爭力的路徑探析

段瑩 鐘敏 郭琳娜中國農業銀行江西省分行

近年來，隨著互聯網科技和移動通信技術的普及，我國互聯網金融市場飛速發展。作為金融業的重要組成部分，商業銀行尤其是城區商行面臨著巨大的沖擊與挑戰。因此，作為城區一級支行，保持持久競爭優勢，擁有核心能力是當前及今后一段時期發展的重中之重。本文以城區一級商業銀行為視角，首先闡述了商業銀行核心競爭力內涵及構成要素，并結合當下互聯網金融對城市商行的影響，提出提升城區一級支行核心競爭力的路徑與對策。關鍵詞：城區一級支行 互聯網金融 核心競爭力

一、互聯網金融對城區基層行核心競爭力的影響

互聯網金融企業憑借著便捷的網上交易平臺，將業務范圍快速拓展到線上支付、結算和融資等金融領域，打破了城區商業銀行一直以來的優勢地位，影響了城區商行的核心盈利能力。

（一）加速金融脫媒，導致大數據缺失

“存、貸、匯”等傳統業務是以往商業銀行創造利潤的重要渠道。互聯網企業將投資理財、信用支付、轉賬匯款、小額貸款等業務在自身搭建的平臺中進行整合，在商業銀行與客戶之間筑起了交流壁壘，導致金融脫媒。同時，互聯網金融企業在一些場合里扮演著信息中間人角色，為資金的供求雙方提供交易場所，沖擊著商業銀行的資金媒介功能。再者，互聯網金融企業通過提供操作便捷、支付費用低且具有延遲支付功能的金融產品擠占商業銀市場份額，對商業銀行的負債業務帶來了巨大的影響。

以阿里巴巴公司為例，阿里通過第三方支付平臺收集眾多客戶交易信息，了解客戶偏好，實現精準營銷；阿里小額貸款則借助大數據支持，為信用記錄良好的客戶提供便捷的小額貸款。同時，阿里通過支付寶渠道實時監測客戶信用及資金流動情況，進而對貸后風險進行實時監測。

（二）業務流程繁瑣，動搖客戶基礎

商業銀行業務流程相對刻板、僵化，繁瑣的工作流程和固定的工作時間導致人力資本投入增加，交易成本上升，業務辦理效率低下。以信貸流程為例，客戶如需貸款必須到指定營業機構申請辦理，且信貸流程繁瑣、審批時間較長、審批材料眾多。反觀互聯網金融企業，無需物理網點和大量人工，只需依托互聯網終端和大數據平臺就都能完成。以阿里為例，客戶從申請到貸款入賬只需3分鐘，且單筆信貸業務成本只有2.3元。

二、提升城區基層支行核心競爭力的路徑

互聯網金融時代，提升城區基層行核心競爭力應充分結合支行當前建設和業務發展實際，從內部資源利用和自身能力建設的角度分析。

（一）重視體驗，增進客戶粘性。

針對對公客戶，在加強存量重點客戶和規模以上客戶維系力度，提高忠誠度的同時，按照“擴戶提質”的主導思想，重視和培育中小企業客戶，提升對公有效客戶數量；針對零售客戶，突出中高端客戶的服務，擴大優質存量客戶的業務份額，并重點加大對5萬元以下潛力客戶的挖掘。此外，在客戶維護過程中還需加大公私聯動及私私聯動力度，打通對公客戶與個人客戶的阻隔，對重點對公單位的優質個人客戶實施精細化營銷管理，同時做到對公對私金融產品的相互滲透、相互銜接、相互跟進，搭建互聯互通的紐帶與橋梁。

在此基礎上，銀行可借鑒互聯網企業成功做法，推進大數據應用平臺與各項業務系統的深入融合，運用大數據分析服務，分析客戶消費習慣和投資偏好，在契合客戶需求的同時，為客戶量身定制優質金融產品與服務，提供更多專業化增值服務，讓客戶真正體會到便捷，享受到實惠。

（二）突出優勢，提升產品滲透率

對于零售業務產品，要鞏固并提升一類卡賬戶、信用卡、電子銀行、短信業務等渠道類產品在客戶群體內的滲透率，并在此基礎上，拓展個貸、分期、理財、保險、基金、貴金屬、三方存管、POS等重點產品的交叉銷售，以此鎖定客戶資源。同時，注重引導客戶使用銀行卡刷卡消費，并將客戶導入電子銀行平臺入口。

對于對公業務產品，在當前各家金融機構產品趨同的背景下，需根據客戶所處的行業特征、產業集群及風險偏好等因素，建立目標客戶數據資源庫，深層次了解客戶當前運營情況，分析客戶經營特長并在此基礎上挖掘客戶潛在金融需求。同時，還應積極推動理財同存、產業基金等新興投行業務，加快創新型理財融資業務的發展步伐，深挖同業融資需求，并加大與政府部門的對接力度，承接城市重大基礎設施建設項目及政府購買服務，以此擴大中間業務收入的來源。

（三）調整布局，加強網點建設

網點建設是業務發展的平臺，是維護客戶的橋梁和樹立品牌形象的載體。作為城區一級支行，需從優化網點布局、規劃網點功能分區、加大自助銀行建設等三個方面著手，努力構建以旗艦網點為圓心，以全功能網點為輻射半徑，以基礎網點和自助銀行為補充延伸的渠道服務模式。

1.優化網點布局。科學的網點布局需緊跟城市發展規劃，及時掌握所在區域內城市發展新動向，保持網點布局的適應性。同時要整體考慮區域內目標客戶特點，不僅要考慮客戶現有需求，還應考慮客戶未來潛在需求，秉承“客戶到哪，網點設哪”的經營理念，加強對網點建設的長遠考慮和統籌規劃，不斷提升網點在區域內綜合競爭力。

2.統籌功能分區。旗艦網點應重點打造專屬服務區，為中高端客戶和重點對公客戶提供營銷服務及業務處理；全功能型網點應重點打造貴賓服務區，為貴賓客戶提供產品體驗和金融咨詢；基礎型網點應重點打造自助服務區，突出“快收快付”功能，降低客戶交易成本，節約客戶寶貴時間。通過提供差異化服務，實現網點間協同配合，達到效益最大化。

3.提升自助服務覆蓋。一是加大離行式自助銀行的布局與建設，拓展對外服務渠道。具體而言，基層行應結合本行網點布局、客戶分布、客戶規模及區域規劃等因素，統籌考慮離行式自助銀行發展策略和資源配置，通過離行式自助銀行的合理布放形成與網點相互依托、優勢互補的服務網絡全覆蓋格局。二是加大自助設備的投入力度，提高網點內部業務分流率。具體而言，基層行可綜合考慮客戶實際需求、營業場所面積、業務發展需要等因素，合理增設自助設備，同時加快新設備、新功能的投入使用，確保自助設備升級迭代，并做好設備維修管戶的責任認定，確保自助設備高效運營。此外，支行大堂經理應充分發揮銀行網點優勢和自助銀行設備作用，引導客戶在ATM機辦理日常業務。

（四）優化細節，增進綜合服務水平

一方面，支行網點工作人員應在為客戶辦理業務的過程中使用規范的文明服務用語及手勢，做到來有迎聲、走有送聲、全程微笑、真誠體貼。在此基礎上，服務質效應凸顯差異化，注重從細節入手，由點及面，把客戶需求作為優質服務的切入點，力求達到并超越客戶期望。另一方面，支行網點工作人員應當高效、準確地為客戶辦理業務，并為客戶提供專業的金融咨詢解答，讓客戶感受便捷，實現雙贏。同時，優質服務還應當根據市場需求與客戶需求不斷調節、不斷創新，做到與時俱進、應時而動。具體而言，一級支行應加大延伸服務投入力度，為服務賦予更高的附加值。一是在不斷提升網點柜面業務服務的基礎上，依托OCRM平臺，強化客戶后續跟蹤回訪，加大售后服務管理，提升客戶忠誠度；二是為客戶提供投資、理財、保險等一攬子金融服務方案，進一步優化客戶資源配置；三是為客戶提供更為廣闊的快捷服務平臺，引導客戶使用網上銀行、掌上銀行等電子渠道辦理業務，延伸網點服務體驗。

（五）刪繁就簡，優化整合能力

當下，不少商業銀行因流程過于繁瑣、制度不夠靈活等問題飽受客戶詬病，因此作為基層行應遵循“快、簡、整”的原則，重點針對組織管理流程、業務處理流程等缺陷進行綜合改進，以獲得客戶的青睞。

1.優化流程設計。一級支行需進一步增強前臺與后臺、部門與網點、上級和下級之間的整體配合與協調。具體而言，在管理層面上，業務渠道體系應以互聯網和商務電子為依托，以快速響應客戶需求為目標，在防控風險的前提下通過簡化重復授權和其他內部重復處理環節，節省客戶時間，降低無效成本。在操作層面上，應廣泛征集一線員工的意見和建議，加強調查研究，減少或整合交易代碼，切實實現一次填單、一次輸密、一次授權、一次打印，全面提高業務處理效率。

2.整合組織結構。重疊的組織結構將會極大的降低企業經營管理效率，因此整合組織結構將成為打造核心競爭力的著力點。一方面降低機制運行成本，在同一區域內推行組織機構扁平化，業務管理垂直化、經營管理集中化。另一方面打造以市場主體為導向、以客戶需求為中心、以信息傳導為核心的業務經營模式。這一經營模式以客戶需求信息的傳導、處理和反饋為主線組織運營，通過扁平化的組織機構、節點式的運轉方式減少中間環節，提高信息處理速度與效率。

三、結語

面對互聯網金融的巨大沖擊和挑戰，城區基層商銀尤其需要及時轉變發展思路，充分結合當前業務發展實際，運用互聯網金融思維構建全新網絡運營體系，從提升客戶體驗、突出產品優勢、規劃網點建設、增進服務品質、優化整合能力等方面進行探索，使基層城區行能夠在激烈的金融市場競爭中獲得持久領先優勢。