基于平衡計分卡的公立醫(yī)院績效管理系統(tǒng)構(gòu)建

孫海琴

【摘 要】 隨著醫(yī)療市場的發(fā)展，醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量不斷增加，人們有了越來越多的選擇性，但各類醫(yī)院之間激烈的競爭也給國內(nèi)各大公立醫(yī)院的生存與發(fā)展帶來了極大威脅，完善公立醫(yī)院的內(nèi)部績效評價體系迫在眉睫。文章遵循公立醫(yī)院改革的公益性原則，結(jié)合H醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和自身現(xiàn)狀，構(gòu)建了基于平衡計分卡的醫(yī)院院級績效評價體系，并就如何保障H醫(yī)院平衡計分卡的順利實施提出相關(guān)措施。

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡； 公立醫(yī)院； 績效管理

【中圖分類號】 F230 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）03-0015-06

一、問題的提出

我國從2009年開始對公立醫(yī)院存在的諸多問題進行了一系列醫(yī)療改革，但由于政策的長期庇護，我國醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭力缺乏、管理機制不完善、運行效率不高等原因，“看病難看病貴”仍然是患者最頭疼的問題，由此產(chǎn)生了一種“以藥養(yǎng)醫(yī)”的扭曲現(xiàn)象，嚴(yán)重?fù)p害了患者的利益。與此同時，隨著醫(yī)療市場的發(fā)展，醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量不斷增加，人們有了越來越多的選擇性，各類醫(yī)院之間激烈的競爭給公立醫(yī)院的生存與發(fā)展帶來了極大威脅，完善公立醫(yī)院的內(nèi)部績效評價體系迫在眉睫。

由于我國公立醫(yī)院同時具有醫(yī)療服務(wù)功能和社會功能，其績效管理系統(tǒng)不僅包括財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等醫(yī)療服務(wù)方面，而且更多地開始重視其社會責(zé)任、患者滿意度等綜合社會價值的提高。公立醫(yī)院作為不以盈利為目的的社會公益事業(yè)單位，承擔(dān)著一定的政府福利職能，但是由于醫(yī)院的經(jīng)營管理通常受到衛(wèi)生行政部門的干預(yù)，加上醫(yī)院與政府之間的信息不對稱，公立醫(yī)院在管理中存在不規(guī)范現(xiàn)象，漸漸消失其公益性。所以，為了滿足醫(yī)院內(nèi)部的發(fā)展規(guī)劃和社會各方面的需求，醫(yī)院內(nèi)部必須建立起科學(xué)合理的績效管理體系。

二、H醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀及問題

（一）H醫(yī)院績效管理的現(xiàn)狀

H醫(yī)院現(xiàn)有的績效管理體系與國內(nèi)一些公立醫(yī)院一樣，采用的都是目標(biāo)責(zé)任制，這種體系制度簡而言之就是上級部門給下級部門分配設(shè)計一定數(shù)量的指標(biāo)，其中包括財務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、科室管理、效率等，任務(wù)完成量的比例作為科室分配績效的依據(jù)。目前這種績效管理系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用到醫(yī)院的績效考核中，這種制度將員工的業(yè)績和醫(yī)院的目標(biāo)聯(lián)系在一起，在醫(yī)院成立初期可以發(fā)揮很大作用，但是隨著社會的發(fā)展和人們?nèi)找鎸︶t(yī)療需求的增加，這種方式的缺點逐漸顯現(xiàn)出來[ 1 ]。

目前，H醫(yī)院員工績效考核體系單純以員工的業(yè)績和收入作為評價指標(biāo)，考核的時候，只是對員工過去的業(yè)績進行評價和總結(jié)，反映的是醫(yī)院過去一個階段的經(jīng)營狀況和績效，通過數(shù)據(jù)反映出醫(yī)院的財務(wù)狀況。一方面，H醫(yī)院采用以財務(wù)指標(biāo)為考核手段，與業(yè)績掛鉤的考核方式，所以在考核時只看重業(yè)績，而忽視了公益性和患者滿意度[ 2 ]；另一方面，以財務(wù)為主要考核指標(biāo)的評價體系指標(biāo)過于量化，沒有將一些定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，也沒有注重人性化方面和公益性的指標(biāo)[ 3 ]。

H醫(yī)院的績效評價體系在考核時受主觀因素影響較大，沒有做到公開公正公平地評價，且財務(wù)指標(biāo)完成情況都與科室的業(yè)務(wù)量相關(guān)，醫(yī)院員工只要完成上級所設(shè)立的任務(wù)量就可以拿到相應(yīng)的獎金，但工作完成的質(zhì)量和效率卻無法評價。并且其績效評價體系多年來一直使用，沒有更新和改進，思想觀念比較陳舊，這樣使員工在長期的工作經(jīng)驗中逐漸找到了評價體系的漏洞，只要完成給定的任務(wù)就能達到考核要求，員工逐漸喪失了工作的動力和積極性，在行動上缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，從而影響醫(yī)院的整體工作效率。

（二）H醫(yī)院績效管理體系存在的問題

基于H醫(yī)院員工績效評價指標(biāo)體系現(xiàn)狀，結(jié)合平衡計分卡的要求，本文認(rèn)為當(dāng)前H醫(yī)院員工績效管理存在諸多不足。雖然，H醫(yī)院的績效管理借鑒了國外的很多方法，但大多都是盲目照搬，沒結(jié)合自身的實際情況，等于放了一個空架子，卻沒有實際的思路和內(nèi)容。通過資料分析得出H醫(yī)院的績效管理體系存在以下具體問題：

1.缺乏統(tǒng)一的績效管理指標(biāo)體系

H醫(yī)院的績效管理僅僅停留在績效考核方面，沒有一套統(tǒng)一的針對全院的績效考核指標(biāo)體系，只有部分科室有相對完善的績效考核指標(biāo)體系，而且以經(jīng)濟指標(biāo)為重點，指標(biāo)設(shè)計隨意變動性大，使得評價結(jié)果缺少客觀依據(jù)，績效考核成了一種形式[ 4 ]。在內(nèi)容上缺乏公正性，也存在陳舊片面的問題，得不到醫(yī)院全體醫(yī)護人員的普遍認(rèn)可，同時增加了各科室之間的內(nèi)部矛盾，非但不會發(fā)揮績效管理的作用，還會產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果。

2.總體戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確

當(dāng)前H醫(yī)院的績效考核還只是停留在核算和匯總的階段，將舊數(shù)據(jù)拿來分析，結(jié)果單一且沒有說服力，并沒有將醫(yī)院的整體層面考慮進來，總體發(fā)展戰(zhàn)略與績效前景不是很明確，沒有突出醫(yī)院的重點發(fā)展領(lǐng)域，這種不明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向使得H醫(yī)院在設(shè)計員工績效管理體系時較為模糊，無法與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合[ 5 ]。在戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確的情況下，部門和職工個人的績效目標(biāo)沒有通過醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解形成，不能使醫(yī)院職工的價值觀同醫(yī)院的戰(zhàn)略保持一致，醫(yī)院總目標(biāo)與職工的個人目標(biāo)也不能更好地結(jié)合起來，醫(yī)院員工很難認(rèn)識到醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，難以與自身的目標(biāo)結(jié)合，在工作中產(chǎn)生倦怠和迷茫。戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確的績效管理系統(tǒng)既不利于員工自身的成長，也不利于醫(yī)院長遠(yuǎn)的發(fā)展[ 6 ]。

3.管理缺乏有效的溝通反饋機制

在績效管理體系的實施過程中，H醫(yī)院的管理者與員工之間一直缺少良好有效的溝通與交流。指標(biāo)體系的建立是管理部門根據(jù)醫(yī)院往年各科室的效益和本年度的目標(biāo)制定的，員工幾乎沒有發(fā)表自己看法的機會。在執(zhí)行過程中，各科室把責(zé)任目標(biāo)當(dāng)成一種命令去機械地執(zhí)行，對某些績效評價指標(biāo)的真正意義并不了解，醫(yī)院內(nèi)大多數(shù)員工并不知道最后考核的結(jié)果，對績效管理也沒有提出任何反饋，缺乏有效的溝通反饋機制，從而影響醫(yī)院員工的積極性和自身的發(fā)展[ 7 ]。

4.設(shè)置的指標(biāo)缺乏全面和科學(xué)性

由于醫(yī)院的數(shù)量增加，公立醫(yī)院之間的競爭越來越激烈，使得H醫(yī)院過分強調(diào)財務(wù)指標(biāo)，在目前的社會環(huán)境下，績效確實要首先考慮財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)狀況的好壞直接決定著醫(yī)院能否按時發(fā)放薪酬和實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，但對于內(nèi)部流程、患者和學(xué)習(xí)發(fā)展，也同樣需要H醫(yī)院將指標(biāo)適當(dāng)分配下去。缺乏其他層面的指標(biāo)，違背了公立醫(yī)院的初衷，使得H醫(yī)院的內(nèi)部風(fēng)氣變得逐利化。因此，沒有考慮其他層面指標(biāo)設(shè)置的績效管理體系是不完整的，并不利于H醫(yī)院的健康發(fā)展。

5.忽視評價結(jié)果分析

績效管理中需要對績效結(jié)果進行分析與反思，然而目前H醫(yī)院在績效管理方面僅僅考核各科室是否完成了績效，沒有展開進一步分析，也沒有對績效結(jié)果進行反饋[ 8 ]。一方面，在績效管理過程中，考核員工時，即便他們沒有達到最優(yōu)狀態(tài)，也未分析其存在的不足，更未提出改進意見。另一方面，員工也沒有意識到績效評價的重要性，對于那些沒有達到績效評價標(biāo)準(zhǔn)的員工，醫(yī)院處于睜一只眼閉一只眼的狀態(tài)，更別說對評價結(jié)果進行深入分析，探尋其嚴(yán)重不足的方面[ 9 ]。績效管理應(yīng)重視工作后的評價，評價過程和結(jié)果判斷是重點，如果忽略了評價結(jié)果的反饋，那么對H醫(yī)院績效評估起不到任何作用。

正是因為H醫(yī)院目前的績效管理體系存在諸多不足，不利于市場競爭和醫(yī)院的健康發(fā)展。本文擬從H醫(yī)院自身情況出發(fā)，借鑒國內(nèi)其他醫(yī)院的管理長處，尤其是上海三級甲等R醫(yī)院的先進經(jīng)驗，將平衡計分卡作為績效管理工具，建立新的以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系來解決問題，建立醫(yī)院層面的績效評價體系助力全方位提高H醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益。

三、基于平衡計分卡的H醫(yī)院績效評價體系的構(gòu)建

（一）確定公立醫(yī)院的戰(zhàn)略

我國公立醫(yī)院的宗旨是提供公共醫(yī)療服務(wù)，追求社會效益最大，這是與企業(yè)或者民營醫(yī)院追求利潤最大化的根本區(qū)別。對H醫(yī)院而言財務(wù)指標(biāo)雖然不是首要目標(biāo)，但是作為醫(yī)院經(jīng)濟來源的衡量指標(biāo)卻是不容忽視的，因此必須是戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。H醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)為：在醫(yī)、教、研、管理、服務(wù)等方面持續(xù)改進，把群眾滿意作為辦好醫(yī)院的首要任務(wù)，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)、安全、高效的醫(yī)療服務(wù)，為創(chuàng)建成國家級醫(yī)療中心而努力。

（二）H醫(yī)院績效評價體系指標(biāo)的確定

本文根據(jù)績效評價體系相關(guān)研究文獻，參考衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》中績效評價指標(biāo)，結(jié)合H醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，初選績效指標(biāo)，然后采用德爾菲法確定醫(yī)院績效評價指標(biāo)，最后采用層次分析法來確定指標(biāo)的權(quán)重[ 10 ]。設(shè)計步驟如圖1。

1.構(gòu)建指標(biāo)庫

通過文獻法并參考我國目前通行的《JCI醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》及醫(yī)院的現(xiàn)行戰(zhàn)略，采用Delphi法進行第一輪專家咨詢，確定一級、二級和三級指標(biāo)。本文所咨詢的專家具有十年以上醫(yī)院高級層面管理經(jīng)驗和豐富的臨床經(jīng)驗，對于醫(yī)院的運行機理比較熟悉。選取的專家包括H醫(yī)院的科室主任、副院長、院長、書記等20名，足以保證專家的權(quán)威性。經(jīng)過兩輪咨詢，最終確定基于平衡計分卡的H醫(yī)院院級績效評價體系指標(biāo)及負(fù)責(zé)部門。包括：一級指標(biāo)4個（患者維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度和財務(wù)維度），二級指標(biāo)13個，三級指標(biāo)36個[ 11 ]。

2.層次分析法確定各級指標(biāo)權(quán)重

績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計還有一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是確定指標(biāo)的權(quán)重。在整個評價體系中，不同指標(biāo)有不同的地位，不同指標(biāo)對H醫(yī)院績效的評價發(fā)揮著不同作用，因此需要為每項指標(biāo)賦予權(quán)重系數(shù)來平衡各指標(biāo)之間的重要程度，確定指標(biāo)之間和指標(biāo)與評價結(jié)果之間的關(guān)系[ 12 ]。權(quán)重系數(shù)是根據(jù)指標(biāo)體系中每項指標(biāo)所占的重要程度而賦予的數(shù)值，簡稱權(quán)數(shù)或權(quán)重。要注意兩點：一是權(quán)重系數(shù)越大表示相對重要程度越高，反之權(quán)重系數(shù)越小則表示相對重要程度越低；二是同一層級中所有權(quán)重系數(shù)和為1，上一級指標(biāo)細(xì)化出的每個子系統(tǒng)中權(quán)重系數(shù)和也為1。

通過專家咨詢法20名被咨詢專家對已確立的H醫(yī)院院級績效評價體系的一級指標(biāo)進行了兩兩比較，并對其重要性打出了適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。根據(jù)心理學(xué)相關(guān)理論，“人區(qū)分信息等級的極限能力為7±2”，于是引入了Saaty相對重要性評分表作為評判標(biāo)準(zhǔn)[ 13 ]，如表1所示。

以AHP法對20名專家的評分進行統(tǒng)計計算，得出H醫(yī)院績效評價體系一級指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，整理統(tǒng)計如表2所示。

在確定了一級指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)后，本文采用相同的方法依次確定四個維度下的二級指標(biāo)權(quán)重。二級指標(biāo)權(quán)重的統(tǒng)計結(jié)果如表3所示。

三級指標(biāo)改變了咨詢表中的相對重要性評分結(jié)構(gòu)，采用單獨逐個打分法，評分標(biāo)準(zhǔn)如表4所示。

具體處理過程是以每一項二級指標(biāo)為一個單位，20名專家對這一個單位內(nèi)的三級指標(biāo)逐個打分，求出所有專家對同一指標(biāo)分?jǐn)?shù)的平均值，然后通過平均值的對比構(gòu)建判斷矩陣，依據(jù)AHP法的過程與原理確定出三級指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。

最后將一、二、三級指標(biāo)相對應(yīng)的權(quán)重系數(shù)相乘，得出末級指標(biāo)的組合權(quán)重，即三級指標(biāo)在整個績效評價體系中所占的比重（保留四位小數(shù)），最終結(jié)果如表5所示。

3.制定績效評價指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)

在確定了H醫(yī)院院級績效評價指標(biāo)的權(quán)重之后，還需要對每一項三級指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)作出相應(yīng)規(guī)定，詳情見表6。

參考依據(jù)：主要是衛(wèi)生部標(biāo)準(zhǔn)、上海市衛(wèi)生局標(biāo)準(zhǔn)、青島市中醫(yī)（中西醫(yī)結(jié)合）醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)測考評標(biāo)準(zhǔn)（修訂版）、醫(yī)院要求以及三級甲等醫(yī)院整體均值。

考核方式：信息管理系統(tǒng)獲取、文件查閱、問卷調(diào)查等[ 14 ]。

標(biāo)準(zhǔn)分：為了考核方便，給每個三級指標(biāo)設(shè)一個虛擬標(biāo)準(zhǔn)分10分，最終得分根據(jù)相應(yīng)權(quán)重對其標(biāo)準(zhǔn)化。

三級指標(biāo)得分=該三級指標(biāo)虛擬得分*指標(biāo)權(quán)重/10；

醫(yī)院績效考核總分=∑三級指標(biāo)得分；

考核周期：考核周期為一年。

四、H醫(yī)院基于平衡計分卡的績效管理體系實施保障

為實現(xiàn)H醫(yī)院績效管理體系順利有效的實施，必須有一定的保障條件，需要全院從制度到組織，從思想到行動的大力支持。

（一）思想保障

平衡計分卡績效評價體系建立與實施的思想保障是明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。于平衡計分卡這一績效管理工具而言，戰(zhàn)略目標(biāo)是建立基礎(chǔ)，一切指標(biāo)的建立都圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)；對于管理者來說，戰(zhàn)略目標(biāo)是決策基礎(chǔ)，一切決策行為都以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)；對于醫(yī)護人員來說，戰(zhàn)略目標(biāo)是行動指南，一切醫(yī)療工作都以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心。實現(xiàn)醫(yī)院未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個持久的過程，在這過程中的每一個時期，都將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期目標(biāo)，通過平衡計分卡績效評價得以體現(xiàn)，從而引導(dǎo)全體人員逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)[ 15 ]。

（二）制度保障

建立平衡計分卡的最終目的是為了進行績效管理，因此，建立定期考核制度，在一定時期內(nèi)考核員工績效的情況，并在實施過程中加以完善和修正。在對H醫(yī)院各個科室、各個員工進行考核時，進行定期考核，如月度考核、季度考核、半年考核、年終考核，從小范圍擴展到大范圍，這樣不僅能夠合理測評各個科室、各個員工的績效，而且可以通過考核來督促醫(yī)院員工不懈怠工作，有助于醫(yī)院更好地發(fā)展。另外H醫(yī)院需要建立員工自檢互查制度，形成互相監(jiān)督、互相學(xué)習(xí)的良好氛圍，這樣不僅能夠提高員工的工作效率和工作積極性，而且能及時解決工作中出現(xiàn)的任何問題，推動整個工作流程簡潔公平化，從而促進醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量的提升。

（三）溝通保障

首先加強與患者的溝通和交流，展開患者滿意度調(diào)查，通過訪談法、問卷調(diào)查法隨機選擇各個科室的患者進行滿意度測評，并將患者滿意度調(diào)查情況及時反饋給相關(guān)職能管理部門進行監(jiān)督，在測評之后，對患者滿意度高的科室和員工進行獎勵和表彰，對滿意度差的科室和員工進行教育和改進，從而不斷提升員工的素質(zhì)和能力。另外，也可促使H醫(yī)院從患者反映次數(shù)最多的問題入手，不斷改進醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，完善溝通機制，及時幫助患者解決矛盾，以提高患者滿意度為最終目標(biāo)。

（四）理論保障

對H醫(yī)院員工進行全面平衡計分卡理論的相關(guān)培訓(xùn)為績效評價體系的實施提供了知識理論保障。醫(yī)院作為特殊的事業(yè)單位，其內(nèi)部員工的醫(yī)療專業(yè)素質(zhì)比較高，但是對于管理方面的知識尤其是平衡計分卡理論知之甚少。不需要每個員工都精通平衡計分卡或擅長管理，但是需要他們了解平衡計分卡的思路，這不僅能更好地配合績效評價體系的實施，而且對于員工自身的成長和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高都有很大的幫助。同時，定期全面的組織培訓(xùn)也是實現(xiàn)學(xué)習(xí)、交流、溝通的有效方式。●

【參考文獻】

[1] 索紅婷.平衡計分卡（BSC）績效評核體系的運用[J]. 現(xiàn)代商業(yè)，2015（33）：141-142.

[2] 劉丁己，褚榮偉，陳柏彰.基于平衡計分卡的企業(yè)績效實證研究[J].中大管理研究，2007（2）：48-64.

[3] 楊寧.基于平衡計分卡的S冶金礦業(yè)集團公司績效評價體系的構(gòu)建[D].青島理工大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014.

[4] 崔琳.基于平衡計分卡的C公司績效評價體系研究[D].青島理工大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014.

[5] 石雨鷺.基于平衡計分卡的W煤礦績效評價體系構(gòu)建[D].青島理工大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014.

[6] 李衛(wèi).基于平衡計分卡的Z銀行績效管理研究[D].中國海洋大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014.

[7] 黃倩.基于平衡計分卡的我國新能源汽車企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的構(gòu)建[D].西南財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014.

[8] 吳杰.基于平衡計分卡的企業(yè)績效管理研究[D].武漢工程大學(xué)碩士學(xué)位論文，2014.

[9] 李瑩.基于平衡計分卡的D公司研發(fā)團隊績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建[D].廣東工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2013.

[10] 程友寶.基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略管理評價體系研究[D].浙江師范大學(xué)碩士學(xué)位論文，2013.

[11] 鐘濤.基于平衡計分卡的A公司績效管理設(shè)計[D].四川師范大學(xué)碩士學(xué)位論文，2015.

[12] 岳金燕，金水英.基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2011（9）：112-115.

[13] 宋平.基于平衡計分卡的企業(yè)績效管理研究[D].武漢大學(xué)碩士學(xué)位論文，2005.

[14] 管珊珊.基于平衡計分卡的醫(yī)院績效管理PDCA循環(huán)系統(tǒng)研究[D].南方醫(yī)科大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012.

[15] 鄭玲.基于EVA和BSC的績效評價研究[D].西南財經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012.