構建大學共同治理體系的探索性研究
——以A大學章程建設為例

趙蓉，張端鴻

（同濟大學高等教育研究所，上海200092）

構建大學共同治理體系的探索性研究
——以A大學章程建設為例

趙蓉，張端鴻

（同濟大學高等教育研究所，上海200092）

章程建設是完善大學內部治理的一項重要舉措和制度保障。為了解章程建設背景下現階段我國公立大學共同治理的發展現狀，本文對A大學治理發展情況展開探索性研究。研究發現：與原本“科層化”的內部管理體制不同，現階段我國具有代表性的公立大學在內部治理中已吸收了“共同治理”的思想內核，并在內部結構安排上有所體現。雖然鑒于大環境的制約，在內外部多主體的實質性參與、學術委員會職能發揮、董事會性質與功能設置等方面與真正的共治還存在實質差別，但總體而言，以A大學為代表的中國公立大學在構建具有中國特色的治理體系的道路上已踏出至關重要的一步。

中國公立大學；內部治理體系；共同治理

完善內部治理結構是提高大學治理能力的關鍵。西方大學的共同治理（以下簡稱“共治”）成為我國治理改革的重要借鑒。雖然現階段我國在不斷推進內部治理改革，但鑒于不同的歷史文化環境，中國大學不可能真正實現西方意義上的“共同治理”。因此，思考如何根據中國大學治理現狀探索構建符合自身特點的共同治理體系才是真正實現完善我國高校內部治理的必由之路。

一、文獻綜述與理論假設

現階段，完善大學內部治理結構已經成為我國高等教育改革的一項重要追求，共同治理（Shared Governance）模式成為重要參照。馬陸亭指出，促進學校內部治理結構完善不僅是促進大學治理能力現代化的核心內容，更是現代大學制度建設的攻堅重心，而當前我國大學內部卻存在權力關系問題、行政效率問題及積極性激勵問題這三類大問題[1]。因此，需要進行改革以完善大學內部治理結構。建設中國特色治理體系需要學習美國大學的治理模式，實行共同治理是建立現代大學制度的必然需求[2]，不少研究者將共治看作是我國未來大學治理發展的重要趨勢[3][4]，更有學者認為我國現今治理改革已經體現出共治的內涵，未來則需要探索建立一種新的共治模式[5]。那么，到底什么是共同治理？這樣的治理模式是否適合中國國情，在中國高等教育中的發展和應用又到了何種程度？

現代意義上的治理一詞來自于經濟學概念。大學領域中的治理主要強調在決策事務上以廣泛協商的方式進行合作，形成相互協調的關系。大學是一種典型的利益相關者組織，需要重視大學利益相關者的共同治理[6]。共治理念發端于美國，在世界各國已有了廣泛應用。美國大學的共同治理是從中世紀大學的自治與他治的不斷博弈中演化而來，有其自己的歷史文化背景，主要是指大學各個利益相關者共同參與到治理中，其核心在于權力共享[7]。雖然美國大學的共同治理含義本身存在模糊性，但其核心在于強調決策過程中的一種最大化參與以及各主體在各自領域負有的主要責任[8]。法國大學內部重視“民主管理”，擁有一套教師、行政人員等各利益相關者都參與的管理體系；德國大學也設立了由管理人員、研究人員、企業界人士等組成的董事會[9]。二者均注重多方參與，實質就是共治思想的體現。綜上，西方大學的共治主要具有兩方面特點：一是決策事務上形成董事會、校長、教授、教師和學生等多主體參與的框架，保證一種持續且廣泛的民主參與和溝通；二是賦予多個利益相關者主體在其相應領域最終決策的權利，形成一種相互制衡的動態過程，核心是權力的分享。中國公立大學內部治理的運作是一種類似于政府行政運作的邏輯，遵循的是“黨委領導下的校長負責制”，決策權在領導層，行政權力占據主導是主要特征。從多主體參與來說，政府是一種強制性參與，教授、教師、學生參與程度不高，而外部利益相關者參與機會很少或基本沒有，因此很難做到多個利益相關者共同參與決策。那么，自2010年開始推進的章程建設（其現實和直接的功能就是為了促進大學內部治理結構改革[10]），在促進中國大學走向共同治理方面發揮了什么樣的作用？

基于以上思考，本文以國家一所重點建設的公立大學A校作為研究對象展開探索。該校坐落于上海市區，為教育部直屬的一所百年老校。從過去來說，該校的組織形式屬于比較典型的科層組織結構，以黨政管理為核心，具有比較明確的權力等級。在廣泛開展的以章程建設促進內部治理改革中，A校也參與其中。該校從2012年3月開始啟動章程建設，并于2014年4月獲教育部核準。本研究就以該校章程編制完成為契機，同時基于帕森斯的結構功能主義（Structural Functionalism)，從價值、原則、結構和功能四個方面對學校章程相關文本進行分析并輔以對A校相關人員的訪談，對其內部治理現狀展開探索性研究，以期了解我國公立大學內部治理改革現狀，促進高等教育改革與完善，進一步推動中國特色高等教育治理體系建設。本文的研究框架如圖1所示。

圖1 中國公立大學共同治理體系構建

二、A大學通過章程建設構建共同治理體系的實踐情況

（一）A大學構建共同治理體系的價值取向

結構功能主義強調價值對整體功能的重要影響，認為正是價值系統的存在使得組織作為系統存在得到合法化[11]。而在大學內部，治理也是在一定的治理理念和價值的指導基礎上進行的。A校內部治理實踐中，等級性和集中性是其重要理念指導。而通過分析我們發現，在本次A大學治理中，民主性與科學性是貫穿其中的重要價值理念。

民主性是共同治理的基本要求，實現民主性的主要途徑就是共同參與[12]。新修訂的《A大學校務委員會章程》在總則中提出，“學校的民主管理，要求鼓勵聯系師生，服務學校改革發展。”在2012年章程編制之初，A大學原黨委書記也提出，“章程編制要充分發揚民主，使其變成一個增強全校師生民主管理意識、增進和諧的過程”（訪談編號2）。A大學在教育部章程建設試點高校工作會議交流中也提到“集思廣益，廣泛參與，充分發揚民主”（A大學會議資料）。從中可以發現A大學治理中體現出一定的民主參與思想。

科學性是共同治理的核心指向，實現大學內部科學決策既是大學管理的目標所在，也是促進管理獲得成功的有效方式[13]。決策是否科學、合理，對大學組織的興衰具有決定性意義。共治強調分享權力，決策過程中不僅關注權威人士的參與，還重視各個利益相關者的意見。在一種“信任”的氛圍中進行思想的匯聚、智慧的碰撞也更有利于科學決策。新修訂的《中共A大學委員會常務委員會議事規則》及《A大學校長辦公會議議事規則》中尤其提到“堅持科學決策、民主決策、依法決策，注重調查研究”。另外，《A大學關于貫徹落實“三重一大”決策制度的實施辦法》中要求“進一步規范領導班子決策行為，防范決策風險、推動學校實現科學發展”。此外，A大學校長也提出要“堅持調研論證的工作辦法，除了征求師生、基層院系的意見，也要尊重職能部門意見，真正實現科學決策”（訪談編號3）。上述規定均是從科學決策理念出發的具體要求。

從價值理念上來說，A校從等級性、集中化逐漸走向了民主性與科學性，反映出較為明顯的共同治理意識轉變。

（二）A大學構建共同治理體系的基本原則

治理也是遵循相應準則的行動結果。作為一種典型的科層制組織結構，行政至上與權威管理原本是A大學內部管理的原則。而在本次治理改革中，A大學從行政與官僚主義至上走向了追求民主決策、共同參與和協商治理的原則，體現出共同治理的關鍵要素。

1.民主決策的原則

共治的核心十分強調各個利益相關者主體參與到決策過程中。民主決策的原則，就是讓不同利益相關者參與其中，并行使自己相應的權利。通過不同主體之間的信息交流和磋商，在各方對話和協商中達成決定。《中共A大學委員會常務委員會議事規則》在議事決策原則中規定：“屬于常委會職責范圍內的重大事項需要按照集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定的原則進行決策。”除此之外，民主決策機制明顯不足。新修訂的《A大學校長辦公會議議事規則》規定：“議事決策需要協調各方工作，各司其職，在配合中形成合力。讓決策不再只是領導層的事，成為多方共同參與的結果。”而對于學校“三重一大”事項，則由“A大學委員會全體會議、中共A大學委員會常務委員會或校長辦公會議進行集體決策”。可見，A大學在決策原則上首先注重學校各主體的參與，其次根據不同主體的角色，履行不同的職責。這是共治民主決策的重要體現。

2.共同參與的原則

共同參與是保證民主這一價值理念指導下的結果和反映。通過賦予教師、學生、行政人員等利益相關者一起參與的機會，有利于調動各方積極性，在互動中增強彼此的“信任感”，形成良好的“共享”氛圍。新修訂的《A大學教職工代表大會實施辦法》要求“依法保障教職工共同參與民主管理的機會”。A校相關人員也提到“改革后規定，與教職工切身利益相關的決策事項一經否決，就不能提交校長辦公會議決策”（訪談編號1）。此外，A大學在章程制定中也確立了“學校、職能部門與院系、廣大師生員工等三大參與合作層次”（訪談編號3）,希望通過合理分工形成共同參與、共同推進的局面。

3.協商治理的原則

共治的一個非常重要的特點在于，讓各個利益相關者在最廣泛參與的基礎上“發出聲音”。協商治理意味著各個利益主體在廣泛參與的基礎上，獲得對相關事務表達意見和協商討論的機會。新修訂的《A大學校長辦公會議議事規則》中要求“開展決策活動，廣泛聽取各方意見”；新修訂的《A大學學術委員會章程》中也規定，“校學術委員會委員可積極參加校學術委員會的各類會議與活動，并充分發表自己的觀點”。保證學術人員參與協商的機會，是一定程度上保證協商治理的體現。

（三）A大學構建共同治理體系的結構安排

從大學內部來說，大學內部治理的關鍵是各個權力機構之間的“制衡”[14]。因此，如何實現大學內部不同利益主體所代表的決策機構、執行機構和監督機構之間良好的相互制約與平衡是大學內部治理的關鍵所在，大學決策正是這些結構之間互動的直接反映。決策是一個由不同系統組成的體系，其中包括決策、執行、監督、智囊、信息系統[15]。這幾個系統各自發揮作用，保證決策的最終形成，實際上形成了一個如圖2所示的循環過程。因此，從大學決策主體參與決策過程的角度，我們可以將A大學的組織與機構劃分為決策結構、執行結構和監督結構來進行探究。

圖2 決策體系圖

改革前，受行政管理體制的影響，A校內部治理結構體現為一種“垂直式”的科層制安排，反映出比較嚴格的自上而下的等級性，如圖3所示。

圖3 改革前的A大學治理結構圖

根據結構功能主義，系統內部的價值和原則指導著結構的構建，并使得系統發揮整體功能。本次治理改革中，A校也在民主參與、科學決策的價值理念指導下，遵循民主決策、共同參與和協商治理等原則，重新安排了內部治理結構。

1.決策結構：初步實現最高決策權、行政決策權和學術決策權分置

黨委是中國大學的政治權力代表，是政治決策的機構。根據《高等教育法》的相關規定，中國高校內部實行黨委領導下的校長負責制。因此，黨委會就成了中國大學的最高決策機構。根據《A大學章程》，校長辦公會議是校長行使職權的基本形式，討論、處理學校行政工作的重要事項。因此，校長辦公會議就成了全校行政事務的決策機構。此外，學術決策方面，改革前，由于行政權力較大，學術權力被削弱，A大學的教授等學術人員很少有對學術事務進行決策的機會。而在本次改革中，A大學形成了以學術委員會為首，下轄學位評定委員會、專業技術職務聘任工作委員會和教務委員會的結構形式。學術委員會成為A校學術事務的最高決策機構，擁有獨立處理學術事務的權力。美國大學的學術評議會是共同治理的一項重要的組織模式，促進形成一種平等對話的學術共同體文化[16]。因此，學術委員會的重要作用不僅是共治的結果，更可以反過來促進共治。另外，章程還分別規定教務委員會、學位評定委員會和專業技術職務聘任工作委員會分別為A大學教學工作、學位事務、專業技術職務聘任的決策機構。

2.執行結構：黨委和校長分權基礎上的首長負責、條線運作機制

完整的執行結構是各項政策、措施順利落實的有力保障，對大學的正常運轉具有重要意義。由以上內容并結合訪談資料可知，“A大學的行政事務由校長負責，通過校長辦公會議行使行政決策權”（訪談編號1）。校長、副校長、職能部門共同構成A大學的執行結構。其中，校長是大學執行體制的最高負責人，全面負責學校的行政管理工作；副校長負責協助校長開展相關工作；職能部門負責經辦各類具體行政事務。執行機構上下級之間是行政隸屬關系，下級必須服從上級的行政指令。“條線制”是目前推動大學內部各職能部門運作的主要邏輯。

3.監督結構：初步形成多元主體共同參與的監督機制

監督是防止權力被濫用的重要防線，良好的監督結構是有效監督的重要保障。A校過去的監督結構主要包括黨委的政治和組織監督，以及教職工代表大會、學代會和研代會的民主監督。經過本輪改革，A校確立了校務委員會和董事會的監督作用，開始重視校外人士對學校事務的參與和監督。

綜上，我們可以將A大學現今的組織與機構通過圖4呈現出來。

圖4 改革后的A大學治理結構圖

由以上對比可以發現：從總的結構來看，改革后A大學的治理結構整體傾向于分散化與多元化，強調多主體共同參與，而非改革前那種簡單的垂直式關系。具體體現在：第一，強調學術委員會對三個委員會的統領作用，有利于保障學術權力的發揮；第二，完善教職工代表大會和學代會、研代會的組織建設；第三，完善校務委員會及校董事會，重視校外社會人士對參與學校治理的作用。而縱觀美國的共治結構，就是一種多主體參與的扁平化結構，以最大限度地確保各個利益相關者共同參與大學決策，保證決策的科學與民主[17]。A大學的治理結構初步具備了這樣的雛形。

（四）A大學構建共同治理體系的功能運作

結構-功能主義的功能是指結構內部各個成分通過與外部情景的作用而表現出的特性與職能[18]。大學內部治理的功能則是由內部相應的大學治理結構影響并決定的，是大學內部利益相關者之間配置與行使決策權力和協調相互關系的內部治理行為與過程發揮的作用[19]。根據大學內部治理結構和權力過程，可以將A大學內部結構相對應的功能分為決策、執行和監督。

1.決策功能：制度化分權實現突破，但未能突破“內部人”治理格局

決策權是大學決策結構的功能反映。從大學內部來說，誰擁有決策權，該利益相關者的權益就能夠得到保障，因此決策權在大學內部的權力配置中意義重大。根據主體不同，A大學決策權主要分為黨委的政治決策權、校長的行政決策權和學術人員的學術決策權。

作為大學的領導核心，黨委對全校起著統領全局的作用，并對學校重大事項和重大問題享有最終決策權。黨委對高校的領導不僅包括思想政治上的領導，還包括穩定全局上的領導，其突出表現就是對重大問題及重大事項的決策權和對重大決議執行情況的監督權等[20]。根據《A大學章程》，黨委委員由A大學黨員代表大會選舉產生，在若干重大事項上享有最終決策權，A大學黨委的主要職責如表1所示。

表1 A大學黨委的主要職責

改革后A校明確了黨委在“學校的改革、發展和基本管理制度等重大事項，教學、科研等工作中的重大問題”等宏觀事務上享有最終決策權；校長則是在日常行政事務上享有最終決策權。二者之間有了一個比較清晰的界定。然而，A大學黨委和行政領導均由校內領導者構成，無論是黨委決策還是行政決策，在吸納利益相關者作為決策成員方面仍未取得大的突破。

學術決策方面，由于一直以來的行政權力主導，A大學的學術機構很多時候不能真正發揮作用。在本輪大學章程制定和學術委員會章程修訂過程中，A校一位參與學術委員會事務的行政人員介紹，“本輪改革后，學術委員會在學術標準制定、學術爭議裁決、培養方案和課程標準制定上已經具備了最終決策權”（訪談編號1）。在不同學術事務上，各個委員會也均有其相應清晰的“審定”權，即最終決策權。A大學學術委員會的主要職責如表2所示。

表2 A大學學術委員會的主要職責

然而，在其他需要與行政人員耦合的事務上，學術委員會的執行效率仍不理想，“具體哪些行政與學術交織的事務需要提交給學術委員會審議也并不明晰”（訪談編號1）。A校某行政人員在訪談中提到：“雖然按照規定，學術委員會確實擁有學術決策權，但實踐中，一般都是我們把表格交到他們那里，教授成員簽一下字就可以了。”（訪談編號4）因此，盡管章程賦予了教授們對學術事務的最高決策權，但在A校的實際參與中，學術人員顯然并未實現真正的“學術決策”。這種學術委員會的最終決策似乎也只發揮了最后一步的“簽字”功能，而非實質性的參與。反觀美國大學的共同治理，評議會作為學校的一種重要的議事平臺和機構，通過廣泛的討論來形成決策。這樣的決策結果很顯然集中了大量學術人員的意見[21]，是整體成員意志的反映，而非僅僅起到最后簽字的作用。

2.執行功能：保障行政的統一指揮，探索行政執行層面的專家咨詢

決策只有在執行之后才能產生效果，因此從組織的正常運轉來說，勢必離不開一套完整的行政執行機構，大學也是如此[22]。執行追求的是效率，目前科層制的組織結構是大學執行體制的普遍模式。校長、副校長、行政職能部門共同構成大學的執行結構，行使執行權。與之前相比，A校更加明確了校長在行政事務方面的最高決策權，有利于解決“黨政不分”的問題。根據《A大學章程》，校長由國家任命，作為學校的行政負責人，全面行使行政權，同時明確了校長行使最終行政決策權的事項。校長作為最高行政首長，對全校的行政事務具有統一指揮權。“各職能部門在履行行政執行功能時，逐漸開始擺脫單純依靠領導意志的模式，也開始廣泛聽取專家意見。不少部門開始設立專家委員會，如學科戰略委員會。”（訪談編號1）

3.監督功能：探索“法定”監督否決機制，“外部人”參與仍局限于監督系統

監督權是制約權力濫用的重要防線。《A大學章程》中尤其提到了黨內監督和民主監督權的行使，且與之前相比進一步完善了教師、學生及董事會的職責，有利于吸納各個主體參與監督。A大學民主管理機構的主要職責如表3所示。

表3 A大學民主管理機構的主要職責

根據訪談資料，A大學部門人員也提到，“原來學校不怎么重視學生的民主權利，現在提供申訴機會，越來越保證民主監督”（訪談編號5）。由表3并結合訪談資料可知，作為民主管理的代表，A大學肯定了師生對與其切身利益相關的事務享有審議權與評議權，有利于保障教師主體和學生主體有效、合理地參與大學內部治理。此外，根據新修訂的章程，校務委員會和董事會在進行民主監督的同時，也開始發揮外部主體的咨詢作用。校務委員會履行“學校總體規劃、重大戰略、重大發展項目等的咨詢，重大問題的調查研究，以及聽取教職工和學生的意見等”職責。而董事會則“由熱心高等教育，關心、支持學校發展的社會各界人士組成，依據其章程對學校的改革發展、外部關系及多渠道籌措資金等事宜提供咨詢建議”。不過值得注意的是，A大學雖然進一步完善了董事會職責，一定程度上保證了校外人士對學校事務的民主參與，但其人員主要由校內人士與校外人士共同組成，在職能上亦僅僅起到咨詢建議作用。無論就性質還是職能發揮而言，A大學董事會與美國大學共治中作為最高決策機構的董事會還是存在本質區別。

根據以上對A大學相關組織機構各項功能的梳理，可以將該校實際的主要職責模式通過表4呈現出來。

如表4所示，與改革前不同，如今A大學更加注重吸納不同的主體參與到學校治理中，從各個利益相關者的角度來進行職責的劃分。首先，明確黨委和校長在具體事務上的最終決策權，有利于黨委、校長各司其職。其次，肯定教授對于學術事務的最終決策權，將教授的學術權力與校長的行政權力明晰化，有利于學術權力的“去行政化”和走向教授治學，保證大學的學術自由。“但在現實當中，學術組織的履職還存在嚴重依賴行政部門的問題。沒有行政部門的‘發球'，學術組織幾乎從來不會主動作為。”（訪談編號1）與此同時，努力改變教代會、學代會流于形式的現狀，強調教職工以及學生對學校事務的參與，賦予教職工和學生對于切身利益相關事務的審議權，尤其是審議的否決權，這是對監督權的一個重大突破。此外，注重校外人士對學校的監督與咨詢作用，開始吸納外部主體參與大學治理。

表4 當前A大學各組織機構主要職責

三、主要研究發現

通過對A大學在以章程制定為契機的大學內部治理改革中構建共同治理體系的分析，我們可以得到以下發現：

（一）民主與科學決策是A大學構建共同治理體系的核心價值取向

A大學領導對整個工作的指示是以“保障民主，廣泛參與”為出發點，鼓勵師生積極參與，且要堅持“調研論證，保證科學決策”（訪談編號6）。其次，通過本次以章程制定為契機的治理改革，A大學完善和健全了一系列配套制度，明確了科學決策、民主決策、依法決策的制度與要求。

（二）民主決策、共同參與和協商治理是A大學構建共同治理體系的基本原則

學校修訂完善的《A大學校長辦公會議議事規則》《A大學關于貫徹落實“三重一大”決策制度的實施辦法》等制度明確規定，學校開展決策活動要廣泛聽取各方面的意見，保證協商基礎上的民主決策。同時，《A大學教職工代表大會實施辦法》明確要求保障教職工共同參與學校民主管理。此外，《A大學學術委員會規程》要求學術人員對學術工作充分討論，在協商基礎上做出決定。這些規定反映出民主決策、共同參與和協商治理的基本原則。“這些基本原則在校內人員的觀念上得到了重視，但在具體行政過程中仍然存在遵循歷史慣性、遺忘這些原則的情況。”（訪談編號1）

（三）“分散化與多元化”是A大學構建共同治理體系的重要結構安排

結構安排上，由學術委員會統領其他學術事務委員會，有利于保障學術自由；完善董事會、校務委員會作為咨詢機構，完善民主管理機構。這樣，A大學形成了以黨委、校長、學術人員、教職工等多個主體參與的傾向于分散與多元的治理結構框架，“不少行政部門也組織了業務領域內的專家委員會”（訪談編號1）。這對于保證A大學各個利益主體的共同參與具有重要意義。

（四）制度性的分權與制衡是A大學構建共同治理體系的基本功能運作

治理不是領導，也不是管理，它要求不同的角色由大學不同的主體去扮演，進行職責分工。[23]根據以上結構安排，A校初步構建了黨委統一領導、校長獨立負責地行使職權、學術組織決定學術事務、其他各方民主參與和監督的現代大學治理功能。這種治理結構一定程度上明確了各利益相關者的職責范圍，雖然在學術委員會、董事會等機構的職能發揮上與美國大學的共治還存在實質區別，但從總的治理方向上看，已體現出不少共治的核心要素。

綜上所述，A大學此次的治理實踐，反映出強調多個利益相關者共同參與決策和相互制衡機制，本質上就是一種共同治理取向[24]。同時也應該看到，A大學“分散化、多元化”的治理結構安排雖與美國大學由董事會、校長、教授、師生等主體構成的結構框架存在相似之處，但與真正的“共同治理”仍存在實質性的區別。如在學術委員會的功能發揮上，A大學的學術人員在實踐中仍主要發揮“橡皮圖章”作用，而非共治所強調的“通過各個學術人員廣泛討論、共同協商進行學術決策從而形成一種相互尊重與理解的學術共同體氛圍”。此外，不同于美國大學中董事會作為最高決策機構的地位，A校董事會僅僅發揮咨詢作用，更不具有法律地位。從最高治理機構的人員構成來看，A大學的治理仍然屬于一種內部人治理。

四、總結與展望

A大學在以章程制定為契機的治理改革中，吸收了共同治理中民主參與和科學決策的價值和理念，并在相應的基本原則的指導下，梳理形成了相對清晰的治理結構，以發揮相應的功能。在確定最終決策的機構與職能的前提下，更多地保障教授、師生、校友、校董等校內外多元主體參與到內部治理中，這實際上體現了共同治理理念的本質要求。鑒于中國公立大學組織結構的同構性較強，可據此推測中國公立大學正在進行一種共同治理模式的改革嘗試。同時也應該看到，雖然A大學治理中已反映出共治的核心理念，但目前這樣的治理與真正的“共同治理”還是存在較為實質性的差別。一方面，受集中式行政制度“路徑依賴”的影響，師生和校外利益相關者參與度有限，多主體的實質性參與和協商并未真正達到；另一方面，學術委員會職能發揮有限，行政權力依舊占據主導。學術評議會是美國大學共治的核心機構，其職能的發揮對于協調行政與學術的矛盾并進一步促進大學治理有著至關重要的作用，A校學術決策卻并未真正實現廣泛協商基礎上的交流與溝通，只有達成共識的決策才更容易被接受、理解和執行[25]。最后，董事會（理事會）性質與職能不同，外部人治理依舊薄弱。董事會制度是美國高等教育共治的重要特點。作為合法的法人組織，董事會（理事會）是學校的最高權力機構，也是聯系學校和社會的重要紐帶，在共治中發揮著極其重要的作用。黨委領導是中國高等教育之“特色”，董事會只作為咨詢機構存在，并不在治理的主要框架中。如何在董事會（理事會）的法人機關框架內更好地實現黨的領導，促進大學與社會的良好溝通，是未來可供探索的重要方向。

整體而言，現階段以A大學為代表的中國公立大學已經吸收了共治的基本觀念，并在內部結構安排上有了一定的反映。但仍需明確的是，任何制度的變遷都會受到外部制度環境的制約，發生“改變”并不意味著已經實現“理想”。以A大學為代表的中國公立大學在共治“效度”上仍處于較為初級的階段。尤其是在吸納外部主體進入決策層、吸納校內外利益相關者參與具有權力制衡意義的“法定”監督方面，仍需要增加有效的制度設計，也需要進一步培育以共同治理為導向的管理文化。本研究是基于單個案例的一項質性、探索性研究，根據結構功能主義提出的分析框架仍有待大樣本調查的進一步驗證。

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An Exploratory Study on the Establishment of Shared Governance System: The Case of A University Statute

ZHAO Rong，ZHANG Duan-hong
（Institute of Higher Education,Tongji University,Shanghai 200092,China）

The establishment of university statute is an importantmeasure and institutional assurance to improve internal governance.In order to know the latest trend in shared governance at public universities in China, the authors conductan exploratory study on the developmentof internalgovernance at A university.It is found that contrary to the original bureaucratic management system,public universities in China have absorbed the core thought of“shared governance”,which has been reflected in the internal structure arrangement.While it still differs from shared governance in the USA in terms of substantive participation of multi-subjects,functions of academic senate and the nature and role of board of directors due to environmental restrictions,it's still a crucial and significantstep for Chinese public universities to establish agovernance system with ourown characteristics.

Public Universities;Internal Governance System;Shared Governance

2017-01-06

教育部人文社科基金項目“教育治理轉型過程中的高校法人治理結構研究”（14YJC880107）

趙蓉，1993年生，江蘇南京人，同濟大學高等教育研究所碩士研究生，主要研究方向為高等教育管理；張端鴻，1981年生，江蘇如東人，同濟大學高等教育研究所講師、碩士生導師，主要研究方向為高等教育管理與政策、院校戰略與院校研究。