如何開展非房地產開發企業基建工程項目管理

趙文杰

【摘 要】對非房地產開發企業工程建設項目管理模式進行分析，提煉出了“加強型第三方管理咨詢支持+關鍵節點控制”的項目管理模式，并針對項目管理的全過程，詳細介紹了該管理模式的具體應用，力求該管理模式能更好的運用到實際工程管理中來。

【關鍵詞】非房地產開發企業；基建工程；管理模式

隨著城市化進程的不斷推進，非房地產開發企業的基礎工程建設項目管理，也成為工程項目管理的重要部分。然而，非房地產企業的項目管理有自身的特殊性。由于企業經營主業的管理與工程項目管理有較大區別，企業內部的工程建設項目管理人員儲備較少，導致工程技術管理力量薄弱。相對房地產行業的薪酬待遇，一般行業沒有明顯的競爭優勢，通過社會招聘來解決工程技術管理人才短缺的嘗試效果不明顯，面對工程技術管理人才缺少、公司經營管理模式與項目管理差別較大、項目管理人多為兼職、項目管理支撐部門較少等多重因素，如何開展好非房地產開發企業的基礎工程建設，是作為企業工程管理人員應該深入探討的問題。

一、對非房地產開發企業建設工程項目管理模式的思考和提出

作為非房地產開發企業的項目管理，需要在相同的時間段內，完成與房地產開發企業同樣的組織管理工作，但是，由于非房地產開發企業有工程建設不連續性的特點，受人力資源成本、工程建設完工后人員分流等多方面因素影響，非房地產企業無法按照完整的工程建設項目管理系統，去配備強大的技術管理力量。這就要求用一種更節約人力的項目管理模式，在精簡的人力配備基礎上，來確保不可逆轉性很強的工程建設項目管理按照既定的計劃順利開展，實現既定的目標，實現時間、性能、費用的最佳契合，更好的滿足企業進一步發展的需求。

本文簡潔的稱作這種項目管理模式為“加強型第三方管理咨詢支持+關鍵節點控制的項目管理模式”。加強的第三方管理咨詢支持，貫穿于整個工程項目管理周期，從項目的立項、規劃開始，到項目竣工投入使用結束。關鍵節點控制是根據工程建設項目的特點，總結社會上成熟的管理經驗，設置出一個系統的關鍵控制點，涵蓋對項目整體規劃、使用功能的設計、施工圖紙的設計、報規報建、施工進度管理、工程質量管理、過程安全管理、工程成本管理等各方面的關鍵控制點，形成體系。再配合強化的第三方管理咨詢支持，來實現精簡人員配置前提下的可行可控的建設工程項目管理。

二、加強型第三方管理咨詢支持+關鍵節點控制的項目管理模式介紹

該模式的重點在是關鍵控制節點的設計和對應第三方管理咨詢方的選擇、運用。現結合項目管理的“立項、啟動、發展、完成”四個生命周期的核心管理理念，將建設工程項目管理關鍵點的和第三方管理咨詢方的選擇、運用做全面介紹。

（一）項目立項期（工程項目選址、立項）

1.明確目標階段，要眼光向外，組織到標桿企業考察，明確自己的目標。這個過程中我們要強化的第三方管理咨詢的方法就是，同步了解先進企業項目建設過程中的服務單位，如設計單位、工程建設單位、設備供應單位、運行管理單位，通過一定方式聯系到他們的相關負責人，虛心邀請給予經驗傳授，有可能的話邀請加入項目管理團隊中做顧問，制定出的目標要適合企業、又要有一定范圍內的先進性。這個階段強化外部的管理咨詢支持，有利于制定更為精準的目標，避免目標不切合實際，是項目管理十分重要的一環。

此階段關鍵控制點是：規劃項目的目標一定要適合本企業，又要在企業所屬行業內有一定的先進性。

2.組建團隊。在這個時期要組建并整合管理團隊的關鍵成員。要用大量時間與精力，確定項目所需要的專業技術與行為，并且找到擁有這些技能的合適人員。

此階段控制要點是：業主項目部的關鍵成員要有專業技術與管理能力。

3.制定計劃。此階段需廣泛調研，征求行業內有同類項目經驗的管理者的意見，組織團隊成員，制定出符合客觀實際的計劃。

（二）項目啟動期（工程項目規劃設計、施工圖設計、報規報建）

確定項目管理的組織架構，形成管理團隊的有機整體，傳達角色分工、責任和匯報關系。再次學習討論制定更為詳細、清晰的各方面子計劃，確定前期開展工作的配合單位。

回歸到項目管理的重要特征，要為項目管理組建適合規模的、獨立的、自我運行的項目部，是項目順利開展的前提。雖然各成員來自企業的不同部門，但在項目部要有完善的組織架構，明確各崗位的職責權限，明確項目成員的管理隸屬關系，明確固定的工作流程， 為后期工作的順利開展做好人力資源準備。也需把許多新的人員和合作方結合成一個整體，還要在新的人員和合作方之間建立強有力的工作關系，將項目的經濟因素與各方的工作聯結起來，對項目參與各方反復灌輸一些非正式的制度和行為規則，確立清晰的、各方共同接受的工作與資源計劃。

（三）項目發展期

項目發展成熟階段管理層的關鍵工作，是持續保持項目的動力，以及管理正在發展著的項目。工程項目管理的重點也在這個階段，因為這是各項前期計劃執行落地、形成為工程實體的關鍵階段。

大多數項目的主要問題不再是管理項目成員的個人工作，而是著重處理項目發展過程中對其他方面能夠產生影響的特殊事件和互動關系。例如一項工作中關鍵資源欠缺，或者一項工作拖延，都能迅速地影響到項目其他工作的正常進展。

在工程招投標環節，即施工技術管理、勞務、設備貨品的社會資源選取的階段，是工程實體決定性的選擇階段。只有優秀的施工企業，才能做出優秀的工程。這個階段的選擇，更應該活用一下杰克韋爾奇的數一數二戰略，一定要選擇本區域或者更大范圍內的數一數二優秀施工單位，選擇行業內數一數二的知名品牌產品。

施工管理環節是一個相對時間較長的管理階段，本階段是工程質量、成本控制、安全管理、進度控制的關鍵階段，也是對現場管理人員的專業能力的又一次考驗。

（四）項目完成期

項目管理層還要承擔一項重要義務，將該項目中的經驗傳遞給同類項目的下一個項目管理者，因而，項目管理層的工作重點應該放在項目記錄和學習經驗的整理方面。由于要等到項目真正完成后才需進行項目的事后總結分析，那么，這個時候就是收集相關資料的關鍵時期，因為隨著項目成員和其他合作方的陸續離開，大量的數據和記錄都有可能丟失，于是對于項目管理層的一項最重要的管理建議，就是在項目完成階段投入大量精力，并且密切關注資料收集工作中的細節。

三、結論

非房地產開發企業的工程建設項目管理，雖然存在專職項目管理人員精簡、建設工程技術管理人員不足等因素，但是，我們只要運用與之相適應的管理思想，充分運用好社會上專業的第三方管理咨詢力量，制定好與工程建設項目相匹配的、系統的關鍵控制點，實現企業預定的項目管理目標，助力于企業的發展，為社會呈現精品工程，是完全可以實現的！