基于ERP系統的供應商成本管理方法TS—ABC創新研究

王桂玲

摘要：對于制造企業而言，其主要的價值創造方式就是生產與制造，這既是其利潤的最主要來源環節，也是其大部分成本的產生環節，因此，制造企業想要實現成本控制目標單純依靠內部管理與控制是不夠的，還應做好供應商的綜合成本管理工作。近年來，我國學術界對供應商成本管理的研究不斷向縱深發展，也取得了具有重要現實意義的研究成果。文章結合相關理論以及業內專家的研究成果，以綜合成本管理思想為基礎，提出了基于ERP系統的供應商成本管理新模式，即TS-ABC成本管理法，并詳細闡述了管理流程與實現方式，希望能夠為我國企業提高供應商成本管理效率提供一定的參考。

關鍵詞：ERP TS-ABC 供應商 成本管理

前基于供應鏈進行的成本管理研究基本上聚焦于各節點之間進行的交易成本，但對于如何與企業內部的成本管理有機結合在一起則研究得非常少。制造企業作為整個供應鏈中最重要的生產節點、作為將原材料轉化為生產生活工具的重要節點，很有必要關注那些對自身運營存在重大影響的供應商，并將與其發生交易關系的所有標的與行為都納入供應商成本管理范圍之內。這樣，制造企業不但可以逐步與供應商建立起戰略合作關系，還能夠較之其他企業擁有更大的成本優勢，從而提升自身在市場中的競爭實力。筆者基于ERP系統，結合作業、管理和標準成本法，提出了全新的TS-ABC成本管理法，希望借此來提升企業的供應商成本管理效率。

一、三種傳統成本管理法的比較分析

（一）相同點

1.都是基于成本管理思想建立的。對于任何企業來說，想要獲得最高利潤，不但要提升收入，還要控制成本。一般成本管理思想非常重視原料、生產過程、人力等可計量的成本，并針對這些成本建立了全過程管理機制，隨著信息技術的不斷進步，很多企業都應用了ERP系統進行成本管理。由于全球經濟一體化程度不斷提高，現代企業基于市場導向進行成本管理已經是大勢所趨，這同時也令成本管理的范疇變得更廣，由原本的生產成本擴展到生產與管理成本。三種傳統成本管理法中，作業成本是基于價值創造環節建立的，其聚焦于企業生產過程中的所有環節，致力于研究如何降低這些環節的成本，從而提升企業的利潤空間。

實際上，三種傳統成本管理法都是以控制成本為導向的，都希望將成本控制在最低水平，只不過每種方法的側重點有所不同而已。很多企業在進行成本管理的過程中，并沒有局限于一種成本管理法，而是有效結合三種不同方法的優勢，借此來控制成本。

2.都離不開信息系統的支持。隨著信息技術的進步，各行各業都希望借助其提高工作與管理效率，可以說信息系統已經成了現代企業重要的管理手段之一，因此，現代成本管理自然也就離不開信息系統的支持。不管標準成本、作業成本還是目標成本管理，都需要配備相應的管理信息系統，只有這樣才能滿足成本信息的傳遞與整合，從而令各成本管理責任主體明確接下來需要做的工作。

成本管理子系統是企業ERP系統的重要組成部分，就作業成本法來說，很多發達國家的企業都已基于這種成本管理法開發出了適合自身運營實際的成本管理軟件，不過我國暫時還沒有較為成熟的這類軟件。筆者分析國外企業成本管理信息系統之后，認為作業成本管理（ABCM）軟件的架構可以用圖1表示。

（二）不同點

目標成本法是完全以市場為導向的，因此，其重視的成本控制環節是由產品設計開始的，這樣就能實現在源頭上控制好成本的目標。

標準成本法則關注制造過程，因此，其重視的是制定成本目標并將其分解落實到各個制造環節之中，這樣就能實現在過程中控制好成本的目標。

作業成本法對不同成本與費用進行了劃分，并根據產生這些成本與費用的具體作業來控制成本，這種方法的成本控制精度最高，當然管理與核算過程也最復雜。

二、TS-ABC方法在供應商成本管理中的具體應用

（一）TS-ABC方法的主要思想

1.ERP系統扮演的角色。作為現代企業重要的管理工具，ERP系統所發揮的作用不容忽視。ERP系統有效集成了企業的業務與財務信息，并保持這兩類信息的實時同步，不但讓企業管理者更加了解當前的成本管理情況，還能夠避免信息不對稱而導致的決策與操作失誤。因此，對成本管理工作而言，ERP系統不但是重要的執行者還是有效的監督者，當系統中出現了異常數據或者指標值超出了預設范圍時，系統就會給出提示，從而為相關成本管理人員提供重要的管理指引，進而提升后續成本管理的效率。

2.正確運用成本管理方法。隨著制造技術的不斷進步，當前很多制造企業都進行了一定程度的自動化改造，不少以前需要人手操作的生產環節已經全部由自動化機械負責了，因此，成本結構也較之過去發生了很大變化，直接成本的比重持續降低、間接成本的比重不斷升高。在實際工作中，我們制定成本管理決策時就會更加關注間接成本，作業成本法也就有了用武之地。前面我們已經提到過了，目標成本法是基于市場導向建立起來的，其自然也就非常適合當前的買方市場環境，不過其應用過程中涉及到很多目標的制定與分解工作，操作起來難度較大。

以下就基于精細化成本管理思想，以作業成本（Activity-Based-Costing，ABC）為基礎，以目標成本（Target Costing）與標準成本（Standard Costing）為輔助，構建了TS-ABC成本管理方法。

（二）TS-ABC成本管理法基本架構

TS-ABC成本管理法的構建思想是：基于ERP系統，以作業成本法為導向，同時結合目標與標準成本法，對成本進行全方位控制。TS-ABC成本管理法的基本架構見圖2。

1.基礎層。TS-ABC成本管理法是基于ERP系統建立的，因此ERP系統自然也就是整個結構中的基礎層。在實際使用過程中，ERP管理系統中的成本管理模塊和其他管理模塊共同配合，實現對企業成本的信息化管理。

2.實施層。TS-ABC成本管理法以作業成本法為導向，并綜合另外兩種成本管理法的優勢，形成雙向運作的穩固結構，并通過結構內成本信息的集成與處理實現企業控制成本的目標。

3.目標層。通過上述兩層的共同工作，企業能夠實現對自身成本的有效控制，并及時發現成本管理中存在的問題，進行相應的整改，進一步確保成本管理目標的實現。

（三）實施流程

供應商成本TS-ABC管理的實施流程如圖3所示。

1.有機結合作業與目標成本法。

（1）綜合環境分析。首先，外部環境。企業應進行細致深入的市場調查，了解客戶當前的真實需求、計算客戶可以接受的價格與實際購買能力、分析供應鏈運作流程，以此為基礎制定成本管理目標，并將該目標在供應商與自身之間進行分解。其次，內部環境。企業應深入分析當前的成本管理情況，并適當參考過往成本管理記錄，確定供應鏈成本所處水平，并針對存在的問題采取針對性的成本管理措施。

（2）優化作業流程與產品設計。制造企業生產過程中涉及到的作業五花八門，基于作業對產品價值的貢獻形式，我們可以將其分為圖4所示的兩大類。

首先，優化作業流程。第一，企業應梳理出當前各作業流程，并分析這些流程中是否存在問題，如果存在問題必須找出問題產生的原因。如果問題是由作業自身的原因產生的，那么只需要對作業進行改造即可，如果問題是因為作業之間銜接不暢的原因產生的，那么就必須優化它們之間的銜接模式，以提升流程運作效率，降低企業成本。第二，重新設計作業流程，對那些存在嚴重問題的作業流程企業應結合自身的業務特點重新設計，盡量將流程設計得扁平一點，減少不必要的作業環節，這樣不但能夠提升流程的運作效率，還能有效降低流程運作成本，從而實現降低企業成本的目標。其次，優化產品設計。買方市場環境下，滿足客戶的真實需求是企業產生利潤的根本途徑，因此，企業應提升對產品設計的重視程度，切實結合市場調研與分析結果，優化產品設計，在控制其制造成本的同時也提升其在市場中的競爭力。

2.有機結合作業與標準成本法。

（1）預先安排。確定了供應商成本管理目標之后，企業就可以進一步執行成本管理措施了。考慮到制造企業在整個供應鏈中的重要地位與對其他供應環節的影響，筆者認為其需要與供應商共同落實成本管理目標的細化與分解工作；同時，把這種管理思想融入ERP系統中。制造企業應把成本管理目標分解并落實至各具體作業上，并按照預先安排的成本管理目標對業務流程進行優化與改造，直到其能夠滿足成本管理的基本要求。供應商作為企業重要的生產原料供應者，不但是企業的合作伙伴也直接決定著企業的利潤，因此，在劃分作業中心時，制造企業應綜合考慮各中心與供應商的關聯程度，并以此為基礎制定后續的成本管理計劃。實施流程與責任分配為：產品設計環節就制定成本管理目標，采用作為成本法清晰列明該目標制定的過程；成本管理執行環節則具體落實，細化與分解之后的成本管理目標，并及時修正成本管理中存在的問題。（2）事中控制。基于ERP系統的標準成本法主要對各流程執行過程中產生的成本進行管理，這同時也是現代企業最行之有效的成本管理途徑之一。在ERP系統中，我們可以預先設定作業標準，這樣當作業實際發生時系統就會對其產生的成本進行標準化處理，并分析其與標準成本之間的差異。如果系統分析之后，認定實際成本與預先設定的成本接近一致，那么就會開放后續環節的工作；如果系統分析之后，認定實際成本與預先設定的成本存在差異，那么就會關閉后續環節的工作，相關人員必須對作業進行整改，直到其滿足系統要求為止。

基于ERP系統的TS-ABC事中控制運作流程見圖5。

通過圖5我們不難發現，整個運作流程中的基本要素包括：①網絡環境：想要保證系統運作流暢必須擁有穩定、安全的網絡環境，只有這樣系統數據才能實時傳遞，保證各成本管理責任主體獲得及時有效的信息。②受控對象：成本管理工作涵蓋了企業所有的業務流程與環節、所有的職能部門與崗位，只有保證這樣的全面性，我們才有可能實現預先設定的成本管理目標。③探測器：企業必須實時搜集各成本管理責任主體的活動信息與成果，并統一各項數據的存儲與調用格式，在作業實際發生時將產生的所有成本信息及時采集到ERP系統之中。④分析器：搜集到成本管理信息之后，企業就需要對這些信息進行分析，并對比得出的數據與預先設定的標準，從而判斷作業是否存在問題，如果有，必須馬上采取針對性的整改措施。⑤控制器：企業需要控制整個系統運行的穩定性與功能性，確保系統實現預期的運行收效，并以現有運行數據為基礎制定后續的控制方向。實際上，現代企業借助發達的互聯網技術已經完全沖破了成本管理的時間與空間限制，形成了跨地域、跨時間的高效成本管理模式。

（3）事后分析。企業成本管理的收效究竟如何，只有通過分析與論證才能得出結論。基于此，制造企業在實施了成本管理流程之后，還要對其運行結果進行分析，找出那些在整個流程中沒有任何價值創造意義的作業，將這些作業剔除或者進行有效整合以提升流程的運作效率。①分析作業實際成本與標準成本之間的差異。我們預先設定的標準成本很多時候都會與實際成本之間存在差異，但差異產生的原因則是多種多樣的，所以，制造企業在實際工作中應認真分析成本差異產生的具體原因，如果是作業本身存在問題，那么就對作業進行整改；如果是與相鄰環節銜接時出現了問題，那就要對銜接過程進行整改。②分析差異的具體責任。一是非增值作業成本。盡管企業都希望在自己的所有業務流程中都不存在這類作業，但實際上想要做到這一點是非常困難的，因為很多非增值作業都比較隱蔽，而且就算企業剔除了原有的非增值作業，也很有可能有新的非增值作業產生。其實，許多非增值作業成本往往都是因為產品設計作業存在問題導致的，因此，企業應優化產品設計流程，從而在源頭上控制非增值作業出現。二是增值作業成本。企業如果沒能控制好作業的數量與價格，就很容易導致增值作業成本高于預先設定的標準。基于此，制造企業必須要求作業執行者嚴格按照企業規定的標準作業程序完成操作；同時，積極與供應商協商原材料與能源等的價格，以便將增值作業成本控制在理想的水平之內。在實際工作中，很多制造企業都存在增值作業成本虛高的情況，如果分析結果表明成本居高不下的原因來自于供應商，那么就有必要考慮更換新的供應商了。

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