企業流程優化實施步驟的探討與分析

魯曉兵+孟兆榮+郭紅鋒+周正文

[摘 要] 隨著市場及企業經營策略的變化，流程優化會不斷的涌現。然而原始流程優化實施步驟對企業改善成功案例較少，而且優化時間較長。文章探討了新的流程優化實施步驟，并對流程優化的步驟進行了分析說明。結果表明，根據PDCA的方法，將人員意識培訓，人員技能培訓，選擇目標流程，組建跨部門優化團隊，現狀診斷分析，流程的優化與重新設計，以及流程試運行與評估發布，七個步驟進行流程優化項目實施，能快速提升優化質量，項目的成功率也會大幅提高。

[關鍵詞] 企業；流程優化；實施步驟

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 044

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）03- 0083- 02

1 前 言

對于傳統在以職能為中心的企業，流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，流程運作復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。為了解決企業面對新的環境、在傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題，必須對業務流程進行重整優化，從本質上反思業務流程，改進并設計業務流程，以提高組織績效。但流程優化的舊方法實施時間較長，前期策劃階段未考慮人員因素影響，所以成功案例較少。對流程優化步驟進行新的探討在當代流程優化過程中急需解決。

2 流程優化的動力與步驟

2.1 流程優化的動力

流程優化，是從企業績效出發，以流程為對象，對流程進行根本性、創新性的思考和分析，通過對流程的構成要素重新組合，產生出更有價值的結果，以此實現流程的改善和重新設計，從而獲得企業效益的巨大改善[1]。

流程優化的原動力一方面來源于企業內部，另一方面來源于外部市場環境，當企業績效持續下滑，管理出現瓶頸，領導投身于會議決策，員工抱怨明顯，或者原有的組織結構和業務模式難以適應當前市場和經營環境的變化時，流程優化就可以啟動。

2.2 流程優化的步驟

對于流程管理來說，遵循PDCA循環進行管理是最有效的一種管理模式，根據PDCA的方法論，進行策劃，實施，檢查與改進是流程優化的最佳做法。

2.2.1 原始流程優化實施步驟

（1）第一階段，組建流程優化團隊。優化團隊由公司高層負責，各個部門負責人組成。

（2）第二階段，描述企業流程現狀。由相關領導組織，相關流程負責人進行流程繪制。

（3）第三階段，搜索目標流程。根據三種維度即關鍵類流程、焦點類流程和組織交接類流程進行分析流程，最終確定優化流程個數與種類。

（4）第四階段，流程優化。流程優化最難的任務就是如何發現流程中存在的流程缺陷。最簡單的方法就是對流程進行審核，找到流程中關鍵改善點進行優化。

2.2.2 新型流程優化實施步驟

2.2.2.1 人員意識培養（P階段）

實施流程優化時，應該提前對人員進行意識培訓。流程優化的成敗與否與流程人員的改善意識有很強的關系。如何培養人員意識，需要有如下幾點要求：

（1）進行意識培訓，使相關人員了解到，流程是與公司戰略及公司發展有關的，流程的改善可以達到戰略目的要求，提升公司績效；

（2）和部門管理者或者問題提出者進行深度溝通，對問題的真實性、嚴重度、全面性及正確性都做進一步的了解，與改善者在改善問題的思想上保持一致。

（3）與高層進行溝通，了解高層人員對流程最后帶來效果的實際需求。

當企業的價值觀從以部門為中心，以個人完成任務為中心，向以客戶為中心，以價值導向為中心時，就形成了流程優化的基本條件。

2.2.2.2 人員的技能培訓（P階段）

隨著人員的流程意識的增強，變革的群眾基礎形成，接下來就需要用“力量”武裝自己，也就是流程繪制工具與梳理工具的學習。

（1）流程圖繪制工具?，F基本采用Visio工具進行繪制，但其有較大的局限性，比如在繪制流程圖時需要重新編排格式，字體，顏色等內容。如果利用專業的流管理平臺（如EPROS與IRIS等流程體系管理平臺），則可以將流程體系相關的流程、制度、標準、表單等系統化、可視化，流程的設計則更加的簡單，更加的規范等等諸多優點，解決了用Visio繪制完成后格式調整問題。

（2）流程梳理工具。在進行流程梳理時，需要應用如流程梳理表，流程泳道圖工具，流程梳理表包括了流程名稱，流程客戶，起始活動，終止活動，上游流程，下游流程，流程角色等；梳理出端到端流程之后，應用流程泳道圖將流程展示出來，泳道圖分為兩列，左邊是流程角色（也可以是崗位名），后面是需要采取的流程活動。

2.2.2.3 選擇目標流程（P階段）

通過與相關流程負責人溝通，從企業的痛點、敏感點、盲點和斷點等方面出發，尋找企業實際問題，了解人員對業務改進的強烈訴求點尋找改善的目標流程?？梢詮囊韵聨讉€方面考慮切入：

（1）交付品質差的產品類別出發。分析與之相關的流程有哪一些，流程中哪一些活動影響質量，或者某些質量控制點未納入流程中，導致殘次品發出等等。

（2）客戶投訴較多的事件中尋找改善流程。

（3）車間中返工較多的區域或者事件中尋找改善點。

（4）流轉時間較長的流程中尋找突破點。

（5）變更類流程中尋找未閉環影響因素的瓶頸點。

2.2.2.4 組建跨部門優化團隊（P階段）

在接到流程優化任命通知后，應該盡快組建項目組?？绮块T的流程一般涉及較多種角色。一般包括決策支持，項目經理，流程管理員，流程所有者，流程上下端客戶等。

（1）決策支持者：是指當優化項目需要資源支持時可以調配資源的個人或團隊。首先，他應該有足夠的權利可以調配資源；其次，對于無論是人力資源還是物資資源他都應該可以調配自如；最后，他應該具有絕對的信念，保持對此流程優化項目的絕對支持，或者是理解此項目的變革過程。

（2）項目經理：項目經理一般是所需優化流程的最高所有者擔任。對項目的整體實施及效果負責，具體負責項目的目標，計劃，時間，進度，風險和成本的管理，當項目需要資源及管理決策時，由項目經理匯總后直接與對口領導溝通支持。

（3）流程管理員：其主要作用是給項目提供專業方面的培訓指導，從專業角度把控項目風險；當項目結束時，組織對項目效果的評估工作。

（4）項目管理員：其主要負責如會議或培訓安排，會議紀要，工作跟進，異常反饋，起草文案、溝通、協調等工作。

（5）流程所有者：負責具體流程的優化、設計與實施，并組織流程中關鍵節點的應用人員參與到項目中來。如優化的流程涉及4個崗位，你需要安排4個崗位代表參加，或者關鍵崗位人員參加。

（6）流程上下端客戶：優化流程的過程中往往會帶來上下端客戶輸入輸出的變化，所以他們的參與會增大優化流程的成功幾率。

2.2.2.5 現狀診斷分析（D階段）

流程優化小組首先應對企業現有業務流程進行系統的、全面的調研，通過績效評價、事故檢討、客戶反饋、流程審計，以及行業學習與研究等途徑找到問題的癥結所在，從而找到流程優化的方向與目標。

利用魚骨圖，因果圖、5 why等方法對具體流程問題深入分析與評估，為后一步流程的優化與改進提供行動索引與指導。

2.2.2.6 流程的優化與重新設計（D階段）

在流程診斷分析的基礎上，對現有業務流程中發現的問題展開修改、補充、調整或重新設計等改進工作，改進方法包括ASME，哈默的流程優化原則和ESEIA等，這些方法可以同時用，也可以穿插進行，通過以上方法對流程進行優化與重新設計，并通過討論最終實施流程優化。

2.2.2.7 流程試運行及評估發布（C、A階段）

當流程初步優化后，流程進入試運行階段。本階段主要是進行流程試運行培訓、現場指導、評估改進，如果試運行過程中發現問題，及時調整并完善流程，最終成型固化并正式發布。

3 總 結

流程優化項目實施步驟的新方法是根據PDCA進行，但對舊方法進行了進一步的升華，重點加強了項目的前期策劃與閉環改進，充分考慮了人員主觀能動性以及員工技能對項目的影響，以及通過流程試運行將過程中存在的問題進行改進與閉環，達到規避過程風險，提升流程優化成功率的目的。

主要參考文獻

[1]張志紅.企業流程優化探析[J].職業時空，2009，5（9）：31-32.