民辦高校教學業務費合理配置模式

【摘 要】 民辦高校收入來源單一，辦學資金相對有限。教學活動是學校的核心內容，經費投入的科學性、合理性，經費使用的有效性，對提升教育教學質量尤為重要。如何在資源約束條件下，確保教學投入的充足性，發揮資源最大效能，成為民辦高校重點關注的問題。文章通過對西安歐亞學院教學業務費分配模式的研析，試圖對探索民辦高校教學資源配置問題提供借鑒。

【關鍵詞】 民辦高校； 教學業務費； 配置模式

【中圖分類號】 G647 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）06-0087-04

我國民辦高校隨著改革開放興起，經歷了艱難的初創期、大規模招生的快速發展期后，逐漸步入內涵建設階段。民辦高校政府補貼較少，主要的辦學經費來源于學費。學校的招生計劃、學費標準受國家的管理與調控。近年來，全國各省份陸續放開學費定價權，實行高校自主定價政策。由于民辦高校辦學時間較短，教學質量的提升需要一個過程，學費標準短期內不會有較大幅度的提高，就目前狀況而言，民辦高校學費收入的增長有限。隨著人員工資、公務支出、能源燃料等費用的上漲，基本運營費用逐年攀升，民辦高校費用支出的增長速度遠高于收入的增幅。

教學活動是高校的核心內容，學校的一切工作應以教學為中心，教學投入的科學性、合理性，經費使用的有效性，對提升教育教學質量起到關鍵性的作用。面對復雜多變、競爭激烈的外部市場環境，如何在資源約束條件下，通過合理有效的資源分配，確保教學投入的充足性[ 1 ]，發揮資源的最大效能，成為民辦高校財務管理人員重點關注的問題。

一般而言，教學投入有廣義、狹義之分。廣義的教學投入包括給人的（人工）、做事的（業務費）和建設的（資本性）投入；狹義的教學投入僅指教學業務費，主要是日常教學運行費用，含實驗實習費、畢業論文（設計）費、教學差旅費、教學辦公費、考試費、圖書資料費、教學改革費、課程建設費、學術活動費、學生活動經費等。本文就狹義的教學投入，即教學業務費的分配進行剖析。

一、民辦高校教學業務費分配模式及存在的問題

目前，國內民辦高校通常采取的教學業務費分配模式有定額預算法、定基預算法、零基預算法[ 2 ]。

在實際應用過程中，這幾種方法各有優勢，但也都存在一些不足。比如：定額預算法操作雖簡單，但分配指標單一，沒有考慮外部環境變化；定基預算法彌補了定額預算法的缺陷，但是沒有考慮二級學院的管理水平，體現不出學科之間的差異性。相比較前兩種方法，零基預算法分配相對科學合理，但也存在管理水平要求高、編制復雜、耗時費力，且比較關注短期利益等問題。

正因為以上三種方式的局限性，不少民辦高校采取“定額加定基”、“定額加零基”或“定基加零基”的組合費用分配模式。具體實踐中，盡管這些組合方法在分配依據上有所改進，但本質性的問題仍然沒有得到解決，導致教學業務費的配置出現分配不合理、資源使用效率低的問題，對教學活動的正常進行造成負面影響。

正是這些問題的存在，很多民辦高校認識到資源配置存在問題的嚴重性，并不斷探索改進方法，凝練出不少好的經驗與做法。

西安歐亞學院也在改進資源配置的探索過程中，逐步形成了一套與學校戰略相匹配的教學業務費分配模式，較好地解決了經費投入的科學性、合理性問題。

二、西安歐亞學院教學業務費分配模式演進過程

教學業務費分配模式的演進與學校發展的不同階段息息相關，大致經歷了以下三個主要階段。

（一）1995—2000年

西安歐亞學院創辦于1995年，1997年獲得全日制自學考試助學教育辦學資格，1998年獲得舉辦高等教育學歷文憑考試資格。當時沒有國家審批的計劃內招生指標，學校能否生存下來，完全依靠市場的招生狀況。為了完成招生任務，學校需要在招生宣傳上支出大量費用。同時，對于一所新成立的民辦高校，校園硬件建設也需要大量資金。

在這個時期，學校對招生、建設經費實行保重點的一般性預算管理，即在保障人工、水電暖等基本運營費用外，資金基本上都投向招生營銷、校園硬件建設，可用于教學業務費的資金所剩無幾。在這種狀況下，僅能保障最基本的開課需求，教學質量無從談起。

（二）2001—2006年

2001年，學校開始確立教學的中心地位，發展重點從規模效益型建設向質量內涵型建設轉變，從此步入規范發展階段。學校不再進行大規模的招生，人才培養、師資隊伍建設提上議事日程。學校提出“建百年名校”的發展目標，不斷改善辦學條件，完成了新增教學樓、圖書館等校園二期建設。

2005年，學校開始實施全面預算管理方法。隨著教學中心地位的明確，教學業務費的分配開始被重視。由于辦學時間短、底子薄、積累少，又要進行校園建設，資金非常有限。此時，學校在資源配置上強調財務導向的集中控制，即教學業務費的分配主要以財務部門為主，每個二級學院確定定額標準，通過行政命令方式下達。二級學院按照費用分配額度開展教學工作，基本上保障了教學辦公費、差旅費、考試費等支出，而對課程建設、師資培養、實習實訓等費用的投入仍然不足，使得教學質量難以提升。

（三）2007—2013年

為提升辦學特色，避免同質化、單一性的民辦高校發展模式，應對未來不斷下降的生源危機，學校重新制定戰略規劃，梳理并形成了使命、愿景、核心價值觀，提出“四四二”中長期發展戰略，提出“基于質量、經營、聲望三大戰略重點的學校戰略體系框架”。

經過實踐，各二級學院預算管理水平較之前有了較大提升。學校在這一時期所進行的變革，主要是校級層面的戰略梳理，制度流程設計，還未涉及到二級學院層面。教學業務費的分配仍然以財務控制為主，以存量為基礎，考慮一定的增量進行匹配。

2011年，教育部發布《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020）》，學校承擔了教育部“民辦高校內部管理體制改革試點”項目。該項目從法人治理結構、內部管理體制、財務管理體制三方面進行改革。以此為契機，學校從領導力提升、組織機構調整、授權、評價體系等方面全面推動二級學院的運行模式改革。

在以人事、財務等核心權力下放的管控模式下，學校弱化行政部門控制職能，不斷賦予二級學院更多自主權，如二級學院被賦予更大的財務權、人事權、學術權，辦學活力被充分激發。當二級學院擁有更多自主權時，簡單粗放的以財務部門為主導的經費分配模式就顯得不合時宜，它已不能滿足業務發展的需要，也無法滿足差異化的資源配置需求。雖然財務部門適時在預算表單設置、編制方法、審核權限、執行分析等方面進行了一系列變革，但資源配置的本質性問題并沒有解決，主要表現在三個方面：一是以單一財務指標為依據，缺乏全面綜合性的分配標準，無法體現二級學院之間的差異度；二是忽略了目標實現與資源消耗的有效關系；三是只關注歷史數據（即報告期執行數大的二級學院計劃年度預算額度自然高），而忽視二級學院的成長性及未來對學校戰略的貢獻度。

基于這些問題，學校試圖建立一個全面綜合的預算分配機制作為二級學院教學業務費的切分依據，使學校對教學經費的投入更加科學合理，同時發揮資源使用的最大效能。2014年初，在主管教學副校長、教務處、財務處等部門的共同協作下，建立了二級學院“教學業務費投入分配模型”。

三、教學業務費投入分配模型建立的實施步驟

（一）模型建立的原則

1.全面性。能夠全面反映二級學院整體情況。

2.科學性。維度設置、權重安排科學合理。

3.靈活性。根據未來發展變化，可進行調整與修正。

（二）模型建立的步驟

1.維度設置

（1）維度按時間劃分，分為未來和歷史。

（2）未來維度主要以業務指標為主，反映二級學院未來業務發展內容。首先將與二級學院相關的指標或事項進行羅列，主要有學生人數、學費收入、二級學院規劃、發展方向、學科布局、專業設置等。在此基礎上，結合學校質量戰略的內涵、階段性教學工作重點及績效考核體系，梳理出與業務內容高度相關的事項作為維度，具體有產學研、課程規劃、國際合作、人力資源、信息化五個維度。

（3）歷史維度主要以財務指標為主，反映二級學院歷史年度的預算管理水平。為提高二級學院組織效能，系統、動態地評價學術部門的工作，學校采取美國國家質量獎波多里奇卓越績效體系，在維度設置上選擇“績效表現”；對二級學院授權主要以預算管理為手段來推動，故選擇“預算管理”維度；考慮到資源使用的效能，還選取“投入產出”維度。

最終選擇的維度如表1。

2.設定維度權重

（1）兼顧未來和歷史。重點關注二級學院的未來發展，適當考慮歷史因素。

（2）符合學校戰略發展方向。重點關注符合學校戰略發展方向的事項。

具體設置時，由主管教學副校長與教務處溝通協商后確定。

按照以上步驟，搭建的初步框架如圖1。

3.維度賦值，按權重計算分值

根據維度設置內容，由主管教學副校長、教務處、人事處、質量評估中心、宣傳部和財務處等相關職能部門組成綜合評估小組，依據學校年度重點工作、二級學院發展規劃及年度計劃對各二級學院在上述維度中的表現或貢獻程度進行打分，如圖2。

依據每個維度的實際分值，與權重加權求和，計算出二級學院的綜合占比，即為各二級學院最終的分配比例，如圖3。

4.根據綜合占比，分配預算

根據預留的經費總額度進行各二級學院間的預算分配，如圖4。

整個資源分配的過程體現了關注過去，激勵未來的投入原則。認同過去，對過去工作做得好，比如預算管理能力強、計劃與預算匹配度高、投入產出比高、績效表現優良的二級學院給予重點投入；激勵未來，對于戰略匹配度高，比如辦學方向對頭、有強烈進取意愿、工作思路明晰、實施計劃細致、可操作性強的二級學院給予重點投入。

四、分配模型建立的意義及貢獻

運用該模型，學校完成了2014年二級學院教學業務費的分配，與2013年具體對比如圖5。

這種全新方法的使用，打破了原有的經費投入結構，形成了與學校發展戰略相匹配、更能體現教學投入重點的業務費分配模式。對學校戰略貢獻大的二級學院經費占比明顯提高，而因歷史執行基數大、投入高的二級學院占比適當降低。

同時，此方法引入了非財務指標，比較全面地對二級學院業務進行綜合評價，使分配模式更加科學、合理。

五、分配模式對教學的貢獻及改進

通過兩年時間的應用，此種分配模式下進行的資源配置為學校教育教學提供了強有力的經費支持。學校依據質量戰略的內涵和實施路徑，在人才培養模式創新、產學合作教育推進、教師培訓力度、課程建設與引進、國際合作項目引進等方面進行重點經費投入，教育教學改革成果顯著，社會影響力逐年攀升。

總體來看，教學業務費投入分配模式的運行效果值得充分肯定，但也有需要改進的地方，比如在主觀見之于客觀的吻合度上存在不足，具體而言，第一，設定維度權重及賦值主要依賴主觀判斷，分配結果可能有失公允。如何使主觀判斷更加符合客觀現實？這是值得思考的問題。第二，評分過程以職能部門為主，二級學院不參與。能否吸收二級學院參加？這也是值得關注的問題。第三，綜合打分小組無決策機制，誰打分，誰分配，意見如何統一？最終由誰決策？以上這些問題，都需進一步加以明確、改進與完善。

【參考文獻】

[1] 柯佑祥.試析民辦高校資源配置的充足性[J].高等教育研究，2006，27（9）：79-80.

[2] 吳家云.高校教學經費年度預算管理模式研究[J].市場周刊（理論研究），2009（7）：61-61.

【作者簡介】 張梅（1980— ），女，陜西西安人，西安歐亞學院財務處資金管理中心主管，研究方向：高校預算管理