關(guān)于集團化企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與運用的思考

段函

【摘要】在經(jīng)濟全球化的今天，大型企業(yè)越來越國際化，能否在龐大的企業(yè)中搭建具高效性、有效性、適應(yīng)性與特征化內(nèi)部控制體系并真正運用起來，越來越成為彰顯企業(yè)競爭實力與進(jìn)一步擴張管控能力的途徑。我國經(jīng)濟、金融的迅猛發(fā)展，大型企業(yè)融入全球化競爭的需求，促使我國企業(yè)越來越關(guān)注自身內(nèi)部控制建設(shè)；其中，集團化企業(yè)因經(jīng)營管理、管控面廣、難度大，更趨于參與全球化競爭，內(nèi)控體系建設(shè)顯得尤為迫切與必要。本文從集團化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)重要性及涵蓋主要內(nèi)容入手，挖掘現(xiàn)階段集團化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)普遍存在的問題，深入分析，并針對性探討改進(jìn)策略。

【關(guān)鍵詞】集團化企業(yè) 內(nèi)部控制 體系 構(gòu)建

一、集團化企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建的重要性

（一）促使集團規(guī)模效益的有效體現(xiàn)

企業(yè)集團積聚了集團內(nèi)企業(yè)資金、資源、技術(shù)等優(yōu)勢；但同時，集團化企業(yè)內(nèi)部也很容易形成各自為政、協(xié)同困難、同業(yè)競爭、效率低下、重復(fù)投入等諸多問題。建立有效的集團化內(nèi)部控制規(guī)則，形成內(nèi)部控制體系并有效運作，有利于促使集團規(guī)模效益的有效發(fā)揮。

（二）有利于集團風(fēng)險的有效控制

集團化企業(yè)除面臨單個企業(yè)的單一風(fēng)險外，還面臨眾多企業(yè)疊加、影響、放大或相互抵消后形成的綜合風(fēng)險，風(fēng)險呈現(xiàn)更多樣化、復(fù)雜化形態(tài)。建立綜合性、系統(tǒng)化的集團內(nèi)部控制體系，更有利于從更高、更廣層面來分析集團內(nèi)各風(fēng)險的綜合效應(yīng)。

（三）促進(jìn)溝通，提高集團整體執(zhí)行力

集團企業(yè)因規(guī)模龐大，地域分散，各所屬企業(yè)經(jīng)營管控情況不一，溝通不及時、信息失真情況更容易發(fā)生；溝通不暢與信息質(zhì)量不高，常常導(dǎo)致集團內(nèi)企業(yè)反饋遲緩與行動滯后，集團整體決策依據(jù)不充分，執(zhí)行效果不佳等等情況的發(fā)生。集團化內(nèi)部控制體系及其信息系統(tǒng)的搭建，能有效減少或規(guī)避上述情況的發(fā)生，切實提高集團整體執(zhí)行力與執(zhí)行效果。

（四）合理保證集團內(nèi)各企業(yè)合法、合規(guī)運轉(zhuǎn)

集團公司是多級法人結(jié)構(gòu)的復(fù)合體，各成員企業(yè)根據(jù)法人結(jié)構(gòu)擁有程度不同的自主權(quán)，集團總部不可能介入、干涉每一成員企業(yè)的每一日常經(jīng)營活動細(xì)節(jié)，很難隨時發(fā)現(xiàn)眾多分、子公司中某一成員企業(yè)的違規(guī)行為。建立健全有效的集團內(nèi)部控制體系，將對集團內(nèi)部企業(yè)行為形成制約，合理保證成員企業(yè)在合法、合規(guī)的軌道上運行。

二、集團化企業(yè)內(nèi)部控制體系的主要內(nèi)容

集團化企業(yè)內(nèi)部控制體系，是從集團層面、所屬企業(yè)層面、業(yè)務(wù)層面，通過對內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個要素著力，確保上述各層面在經(jīng)營管理的合法合規(guī)上，效率效益上，資產(chǎn)安全上及財務(wù)報告真實完整上得到合理保障的動態(tài)過程。

（一）內(nèi)部環(huán)境

集團化企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上，總部主要關(guān)注股東會、董事會、監(jiān)事會在公司治理中的制約機制與權(quán)責(zé)劃分；國有集團化企業(yè)通過董事會與經(jīng)理層嚴(yán)格分離控制，充分發(fā)揮獨立董事、外部董事與監(jiān)事會作用，確保在無股東會情況下，權(quán)利制約機制的保障；通過對子公司派駐董事、監(jiān)事或經(jīng)營管理高管，強化組織架構(gòu)控制，形成戰(zhàn)略在子公司中有效實施的保障。審計監(jiān)督委員會、預(yù)算委員會等專門委員會在總體協(xié)調(diào)專項事務(wù)與保證監(jiān)督體系健全方面充分發(fā)揮作用。通過審計監(jiān)督，確保各層級企業(yè)主要控制者，均處于上一級審計監(jiān)督機構(gòu)有效監(jiān)督中，保證審計機構(gòu)的直屬管轄與獨立性。嚴(yán)格招聘用人機制，優(yōu)化薪酬考核、獎懲與職業(yè)晉升，形成良性人力資源配制流動。營造優(yōu)良企業(yè)文化，以明確、正面的企業(yè)愿景與價值觀培養(yǎng)企業(yè)社會責(zé)任感。通過集團總部對子公司高層管理人員的控制與考核、任免，確保子公司高層基調(diào)與母公司保持一致。

（二）風(fēng)險評估

集團化企業(yè)風(fēng)險評估應(yīng)根據(jù)風(fēng)險類別，區(qū)分戰(zhàn)略風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、政策風(fēng)險、營銷風(fēng)險、安全生產(chǎn)風(fēng)險等類型，各類型風(fēng)險設(shè)立預(yù)警機制。并根據(jù)各公司總體經(jīng)營變化情況實時開展風(fēng)險評估活動，形成風(fēng)險清單，除分析對單一企業(yè)影響，還需綜合風(fēng)險對整個業(yè)務(wù)版塊，乃至整個集團公司影響，形成綜合風(fēng)險應(yīng)對策略，使集團風(fēng)險能夠得到合理應(yīng)對與控制。

（三）控制活動

集團公司可根據(jù)業(yè)務(wù)版塊，形成分類別控制模式，在總體控制模式內(nèi)進(jìn)行個性化局部調(diào)整。針對各子公司，設(shè)立專門委員會或職能部門，協(xié)調(diào)不同成員公司之間的活動，從而進(jìn)行組織控制。在業(yè)務(wù)版塊內(nèi)，可嘗試搭建標(biāo)準(zhǔn)化平臺，整合、控制集團內(nèi)各成員企業(yè)資源，形成合力，實現(xiàn)共贏。日常管理活動中，以績效考核為抓手，預(yù)算控制為前提，財務(wù)控制、運營分析、監(jiān)督審計為保障，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略控制。

（四）信息與溝通

集團內(nèi)部信息與溝通需要有相應(yīng)的溝通制度與溝通途徑，通過溝通制度，使各層級人員明確應(yīng)如何傳達(dá)信息，信息質(zhì)量應(yīng)達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)；通過內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，減少信息失真，消除人為阻礙，提高溝通效率。內(nèi)部控制信息化，拉近了集團與各個子公司的時空距離，使母公司與子公司信息更新實現(xiàn)同步，提高反饋效率與準(zhǔn)確性。建立適當(dāng)?shù)呐e報溝通途徑，形成集團內(nèi)部反舞弊機制的信息反饋通道，并建立舉報人保護制度，將使集團內(nèi)部監(jiān)督得到有效強化。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

集團內(nèi)部監(jiān)督機制包含日常監(jiān)督、專項監(jiān)督、審計監(jiān)督，針對國有集團企業(yè)，黨政監(jiān)督也是有力內(nèi)部監(jiān)督機制。日常監(jiān)督滲透入日常內(nèi)部控制活動，使每一活動環(huán)節(jié)都有相應(yīng)日常監(jiān)督保障。專項監(jiān)督，由各專門分管職責(zé)部門組織，或分管部門牽頭，聯(lián)合組織開展，確保重點項目、重點業(yè)務(wù)處于適當(dāng)監(jiān)督控制內(nèi)。強化審計監(jiān)督，除常規(guī)經(jīng)濟責(zé)任、財務(wù)收支等審計項目，可根據(jù)內(nèi)部控制需要，使審計監(jiān)督多樣化，注重與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，嘗試開展戰(zhàn)略型管理審計。

三、集團化企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與運行中面臨的主要問題

（一）認(rèn)識不足，盲目應(yīng)付監(jiān)管，導(dǎo)致形式化

在我國大量集團化企業(yè)中，因行業(yè)特殊性、基礎(chǔ)薄弱等種種原因，尚未實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化管理；而內(nèi)部控制融合了系統(tǒng)、管理、流程、風(fēng)險、控制、環(huán)境等諸多內(nèi)容，很多概念，公司大部分成員均感覺晦澀難懂，容易將內(nèi)部控制與內(nèi)部規(guī)章制度混淆。迫于監(jiān)管部門要求，公司勉強安排少數(shù)人員負(fù)責(zé)搭建內(nèi)控體系，使內(nèi)控體系建設(shè)工作流于形式化。內(nèi)控體系運用中，長期不予動態(tài)更新，隨企業(yè)變化，內(nèi)控體系逐漸失去效用。

（二）集團內(nèi)部協(xié)同困難或過度統(tǒng)一，集團優(yōu)勢難以發(fā)揮

部分集團化企業(yè)，內(nèi)部企業(yè)協(xié)同困難，所屬企業(yè)各自為政，同版塊、同質(zhì)化企業(yè)重復(fù)投入資金，內(nèi)控搭建事倍功半、速度緩慢，無法形成集團化內(nèi)部管控特征，大大削弱集團總體形象與大規(guī)模擴張管控能力。部分高度集權(quán)化集團，內(nèi)控搭建過度追求統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化；集團內(nèi)部企業(yè)相互盲目照搬、照抄，復(fù)制過程中缺乏引導(dǎo)、培訓(xùn)與變通，導(dǎo)致很多控制流程與措施無法有效實施，人為造成內(nèi)控缺陷過多，且難以完成整改情況。

（三）部分治理機制形式化，控制環(huán)境缺乏保障

集團化企業(yè)中，集團本部為控制子公司，派出本部中層或高層管理人員兼任子公司董事長等職務(wù)。實際運用中，因人員有限，存在一人兼任多家公司高管情況，因時間、精力有限，很難監(jiān)管到位，使董事層與經(jīng)理層分離形式化；集團內(nèi)部小公司，執(zhí)行董事兼任總經(jīng)理情況普遍存在，使權(quán)利過于集中，監(jiān)督不足，控制環(huán)境缺乏保障。

（四）風(fēng)險評估不足，內(nèi)控評價能力弱，內(nèi)控缺陷整改不力

內(nèi)控評價能力弱，客觀性不足，內(nèi)部控制評價與自評價開展不到位，導(dǎo)致部分缺陷因未識別，而未擬定改進(jìn)措施。未系統(tǒng)開展風(fēng)險評估工作，未從集團層面綜合評估風(fēng)險影響，使部分風(fēng)險點因未識別而未設(shè)定有效控制措施。在動態(tài)更新內(nèi)部控制體系過程中，普遍存在缺陷整改、內(nèi)控系統(tǒng)更新、落實不到位情況，無法真正發(fā)揮內(nèi)部控制效用。

（五）內(nèi)部控制信息化滯后，信息溝通效率不高

目前，大部分集團已實現(xiàn)部分職能信息化，如：財務(wù)系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)等，但各系統(tǒng)各自獨立，無法互聯(lián)，內(nèi)部控制系統(tǒng)信息化建設(shè)普遍滯后或未開展。內(nèi)部控制信息交流與溝通分散化，在需要綜合各系統(tǒng)信息進(jìn)行分析時，僅僅只是信息收集，就需要花費大量時間與精力，溝通效率不高。

（六）審計力量薄弱，審計業(yè)務(wù)類型單一

集團內(nèi)部審計機構(gòu)與人員設(shè)置，與集團體量相距甚遠(yuǎn)，內(nèi)部審計人員數(shù)量不足，業(yè)務(wù)能力單薄，難以對集團內(nèi)部眾多子公司開展多類型內(nèi)部審計監(jiān)督；外部審計監(jiān)督，常常只針對年度財務(wù)報告開展。內(nèi)部控制要素中，處于頂層的監(jiān)督作用，除日常監(jiān)督、專項監(jiān)督外，專業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督，常常無法將監(jiān)督作用發(fā)揮到位。

四、集團化企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與運行改進(jìn)策略

（一）加強宣貫、全員參與，引入相關(guān)人才

針對性開展宣貫工作，令各層級人員明白自身在內(nèi)控體系中的定位及作用，充分調(diào)動全員積極性，實現(xiàn)全員參與。努力培養(yǎng)、引進(jìn)相關(guān)專業(yè)人才，將對企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)高效、有序開展，并達(dá)到預(yù)期效果，起到至關(guān)重要的作用。

（二）強化協(xié)同，形成集團特征化內(nèi)部控制系統(tǒng)

從總體與局部角度，組建集團“內(nèi)控庫”。鼓勵骨干企業(yè)先行搭建內(nèi)控體系，綜合其成果，形成庫內(nèi)總體“版塊模版”；歸納、提煉重要業(yè)務(wù)流程，形成庫內(nèi)局部“業(yè)務(wù)模塊”；協(xié)同集團內(nèi)部企業(yè)開展交流、學(xué)習(xí)。鼓勵開放論壇，集團內(nèi)各層級人員，均可提議完善集團“內(nèi)控庫”。建設(shè)“內(nèi)控診斷室”，對內(nèi)控系統(tǒng)運用難題，集中診斷，針對性提供輔導(dǎo)、幫助。通過集團“內(nèi)控庫”持續(xù)、廣泛運用，逐漸形成具集團特征、高度實用、經(jīng)濟與強大更新生命力的集團化內(nèi)部控制系統(tǒng)。

（三）完善治理機制，營造良好控制環(huán)境

盡量減少集團內(nèi)一人兼任數(shù)家公司董事、監(jiān)事或高管層情況，使董事與經(jīng)理層真正實現(xiàn)職責(zé)分離，相互制約。在獨立董事兼任總經(jīng)理企業(yè)，通過強化日常監(jiān)督、黨政監(jiān)督、審計監(jiān)督，強化“三重一大”事項集體決策與聯(lián)簽制度，削弱過度集中權(quán)利。

（四）風(fēng)險評估、內(nèi)控評價手段多樣化

督促各子企業(yè)定期或不定期上報風(fēng)險清單，由集團總部系統(tǒng)分析風(fēng)險因素在總體層面的影響，督促其擬定風(fēng)險應(yīng)對措施或及時干預(yù)。定期開展內(nèi)控自評價，對重點、高風(fēng)險領(lǐng)域子企業(yè)，由集團總部不定期對其進(jìn)行總體或?qū)ｍ梼?nèi)控評價；對部分內(nèi)控體系較復(fù)雜企業(yè)，外聘專業(yè)中介機構(gòu)協(xié)助開展內(nèi)控評價。以全員參與形式，動態(tài)更新內(nèi)部控制系統(tǒng)，通過更新，將內(nèi)部控制理念與運用技能逐步滲透、深入至企業(yè)各層級，實現(xiàn)以評促改、以改促變、以變促建良性循環(huán)。

（五）加強內(nèi)部控制信息化建設(shè)

搭建內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，通過科技手段，變革傳統(tǒng)信息處理與溝通模式，提高信息傳達(dá)與交流效率，形成風(fēng)險識別、控制決策、控制活動、實施反饋，及時有效的上下信息流動與平級、跨職能信息流動。

（六）加強內(nèi)部審計建設(shè)，拓展審計類型范疇

加強內(nèi)部審計力量，拓展審計類型范疇，將集中于事后財務(wù)與經(jīng)濟責(zé)任事項的審計，逐漸向事中、事前，多類型審計拓展。以風(fēng)險為導(dǎo)向，重點審計高風(fēng)險領(lǐng)域事項，使內(nèi)部審計監(jiān)督作用得以較好發(fā)揮。

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