工程局成本控制管理設想

羅茂

摘 要：在全球經濟一體化的大背景之下，企業發展過程中面臨著各種發展機遇的同時，也面臨著激烈的市場競爭，為了能夠在激烈的市場競爭環境中取得良好發展，強化企業成本控制工作具有非常重要的意義。文章就結合成本控制管理的意義，以及當前工程局成本控制管理現狀，提出了幾點強化工程局成本控制管理質量的措施。

關鍵詞：工程局 成本控制 管理 措施

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）12-288-02

為了提高工程局的核心競爭力，保證企業持續、健康和穩定發展，每年需要不斷對工程局管理機制和體制進行創新。只有創新，才能為企業的經營發展提供源源不斷的動力源。作為建筑施工企業，企業利潤來源于項目，項目管理是企業管理的重中之重，只有項目管理到位，才能保證企業不斷發展壯大。所以我們要以項目管理為中心，圍繞項目做文章，為了實現企業核心目標（利潤），這就要求現階段我局以目標管理為核心，以項目管理全過程為對象，以精細化管理為主要手段，實施管理制度化、流程化、信息化、表單化，以提高項目管理水平，從而提高企業核心競爭力，只要全員都有向成本要效益要求，我們成本目標就一定能實現。以下就企業實施成本目標精細管理的措施提幾點設想。

一、工程局進行成本控制的重要性

1.成本控制可以實現對成本的科學管理。成本管理所涉及的環節非常多，如成本的預算、下達、控制和分析等，同時成本預算為成本的控制提供了重要的依據。成本控制一方面要能夠實現保證成本目標，另一方面還要在預算和分析之中滲透。現代化成本管理中的成本控制，著眼的是成本形成的全部過程。

2.成本控制是企業經營管理水平提升的主要動力。企業的生產經營水平在一定程度上直接影響著項目成本管理水平。因此，成本控制的實行，必須要在內部控制標準和制度完善的基礎上，及時的修訂和制訂有關材料的集中采購、定額領料制度以及計件工時和費用定額等，并且通過企業監督管理工作的加強，以此來有效的進行成本控制。

3.成本控制是健全項目經理經濟責任制的重要條件。項目經理責任制是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到分公司、項目部及項目部各個部門和各個環節。強調分公司、項目部對經濟指標承擔經濟責任，以促使各層管理人員主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成。

4.我們施工單位的一切活動的終極目標是獲取利潤，故成本意識在我們施工過程中尤為重要。

二、目前分公司成本控制存在的問題

成本控制管理是企業為防范控制經營風險、確保健康可持續發展而進行的管理活動，是企業經營管理最重要的組成部分。對照省內外先進的經濟效益和成本控制管理理論和實踐，我局在經濟管理方面存在明顯的差距，例如：個別項目主動服務意識淡薄、對業主需求反應遲緩、成本指標執行力度不強、個別項目成本管理松懈、部分項目成本存在失控風險、高價分包、以包代管、過度依賴分包單位、安全、質量和進度受制于人等，經濟效益和成本控制管理仍處于行業較低水平。主要存在問題如下：

1.預結算人員嚴重流失，大鍋飯現象普遍存在。具體體現在：員工工資待遇較社會同行平均水平偏低、員工職業發展規劃平臺構筑少；預結算人員數量和能力參差不齊；部分分公司總經理不夠重視預結算工作；國企大鍋飯導致員工工作積極性和能動性較差。

2.對外結算編制質量下降，結算跟蹤工作不到位。具體表現在：結算書編制質量日趨下降，審核走過場，結算書送出后跟蹤溝通不到位，或因項目部解散，無人跟蹤結算，跟蹤結算人員無支配資源，結算進度和效果較差。

3.時有分包違規現象出現，經濟管理制度執行力較差。具體體現在：各別項目不遵守分包制度，選擇分包商的透明度不夠，在程序上嚴重違規，對分包先斬后奏、隱瞞先進場再上報，分包成本失控。還有部分工程分包項目轉化為勞務分包，機械租賃等方式，逃避工程局對分包的有效監管；甚至還有個別項目在分包無任何書面手續就進場施工，造成歷史遺留分包結算大量積壓。

4.內包爭議頻繁，內部消耗大。具體表現在：項目部或管理單位把分包單位或材料供應商當主要責任對象，把職工和內包單位當外人，內包公司的合同、付款、結算等爭議遠遠比分部的難于解決，即使局仲裁后，個別單位仍不接受，過度內耗。

5.成本核算方面。由于成本核算缺乏可靠的數據基礎資料，如：項目施工圖預算成本、統計數據（部位用工、用料）、進度產值完成情況、內外包結算資料、物資消耗及存貨等；同時缺乏嚴格、統一的成本歸集制度，致使全局成本核算不統一、不規范，隨意性較大，難以實現與工程、預算、物資等專業的對接。嚴重影響了成本控制，導致成本失實。

6.經濟分析方面。項目階段性經濟分析，由于缺乏可靠的數據基礎資料，造成分析工作中調整數目過多過大，無法準確反映項目成本真實狀態；二級單位和項目部隨意決定項目盈虧，直接影響了企業的經營管理和決策。

三、制定相關措施進行全過程成本控制

（一）事前控制

1.樹立全員控制意識，要明確成本控制不僅僅只關乎經濟管理人員的事。要全員都能意識到，只要你是項目的一份子，你每時每刻都在產生成本。整個項目從始至終它每時每刻也都在產生成本費用。

2.項目投標階段的成本測算，公司市場開發部門應根據項目招投標的相關文件，綜合分析項目所在地的市場信息、工程概況和主要競爭對手等以此將本企業的成本水平有效的確定下來，根據項目的總體成本進一步細化到各項明細成本，并且根據市場調查的具體情況選擇工程建設所需要的材料，按照市場上的價格實現工程定額用材和工程量的有效結合，通過科學的計算將材料的總成本測算出來，然后在對影響項目成本的各種因素進行充分考慮的基礎上形成一定的投標價格，這在一定程度上代表了企業自身綜合水平的高低，也是項目中標后對項目成本管理的指導依據。

3.合同談判階段，開展造價合同風險辯識與機會分析，為風險規避和索賠機會做準備，為竣工結算爭取有利條件。目前我們簽定的合同大多數都存在嚴重缺失公平的合同文本，而在所謂的合同洽談階段，我們也只是“講道理”或“訴苦”，收獲甚少。所以合同風險和索賠必須層層分析，交底。

4.落實項目經理責任制，根據工程局下達的成本指標與項目經理簽訂項目責任書，使項目經理“責權利”相統一。項目經理必須意識到“項目虧損”企業有權利追究其相應的經濟責任。

（二）事中控制

1.及時編制和提供施工圖預算，積極推進施工圖交叉編審工作，對照施工圖預算，嚴格控制項目人、材、機、等施工成本。

2.強化人、材、機的控制。

（1）人工費的有效控制。①采用勞務包干的方式對人工工作量難以控制的工程部位進行有效的控制。②根據工程的實際情況科學合理的制定施工的具體方案以及嚴格按照分包合同的具體約定來執行，以此保證施工工序的合理性，窩工和重復用工的現象也會有所減少。③嚴格按照一定的比例對安全生產、文明施工和零星用工等進行分解控制，定額用工量的計算要嚴格根據實際勞動的定額。

（2）材料費的有效控制。①采用限額領料的制度，領料若超出限額，便需要對其原因進行深度的分析，并有針對性的制定措施予以糾正和解決。材料購買堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則。②對于大宗材料，實行電子招標平臺采購，貨比三家，擇優選擇，對于輔助材料和零星材料，選擇三家以上具備一定資金實力、誠信的供應商作為選擇，按照月度各供應商提交的材料單價等信息資料作為最終選擇。

（3）機械費的控制。主要從以下幾方面著手：①租用設備應考慮施工節點實際情況，注意設備租賃是采取月租或臺班租賃方式，使得設備的租金或折舊費率能夠獲得顯著的降低。②對施工部位的工序進行科學的優化，避免交叉作業給設備使用帶來不良的影響。

3.管理費用的控制。管理費用的控制建議采取總額預算的方式控制，對于發生的管理費用及時歸集核算，通過月度經濟分析的方式對比分析，查找原因，原則上在總額內控制。

4.加強施工管理過程變更索賠工作，強化索賠意識。變更索賠作為項目利潤增加的重要措施之一。項目部需要對合同以及施工的圖紙進行仔細認真的研究，并加強與監理方、設計院和業主的充分協調。變更設計應堅持“先批準，后變更，再施工”的原則；建立完整的施工管理檔案，及時出具工程變更聯系單并請監理單位、業主簽證工程量及價款。

5.主動遵守局工程分包經濟管理制度，強化局集中評議標準機制，透明選擇分包商，確保評議標準工作公開、公平、公正，合同簽訂及時、規范，從源頭上加強對分包成本指導、服務和監督，從而有效控制分包、班組等承包單價或總價，及時準確完成分包結算，以便掌握項目成本真實狀態。

6.及時做好項目階段性經濟分析工作，對虧損項目深入剖析，發現異常現象及時提請專項審計。

（三）事后控制

1.重視竣工結算工作。實物工作量完成后，工程進入收尾結算階段，應抓緊組織人員、機械退場，項目留守人員應積極組織工程技術資料移交和辦理竣工結算手續。同時要組織經濟、財務、物資人員對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、查漏補缺，一方面確保竣工結算的正確性與完整性，另一方面弄清未來項目成本控制的方向和尋求降低成本的途徑。

2.項目對內、外結算未完成時，項目的主要負責人和技經經辦人都不能隨意調動崗位，以避免或防止經濟責任模糊化，管理責任劃分不清晰。

3.及時做好項目完工經濟分析工作，在做好對內、外結算工作的基礎上，及時做好財務（成本）決算工作。

最后，成本控制對企業來講是一件任重道遠且需要持之以恒的工作，必須要建立和健全成本控制的獎懲機制，從而最大限度的調動起員工的積極性，能夠以更加飽滿的熱情全身心的投入到成本控制的管理中來。企業要在責、權、利原則下各個部門成本控制的具體目標進行細化，將成本控制責任下達到個人，使得成本控制的目標明確，責任清晰。在此基礎上，成本考核要與單位的績效考核相結合，使其成為評價各個部門工作績效的重要指標之一，使得對成本控制的考核系統化、定期化，在此基礎上逐步形成一套科學、合理的成本控制考核體系。

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[3] 李建昌.遼寧省郵電工程局戰略成本管理研究[J].吉林大學學報，2009（3）

（作者單位：中國能源建設集團廣東電力工程局有限公司 廣東廣州 510735）

（責編：玉山）