煤炭企業工程技術人員績效管理思考

摘 要：通過對煤炭企業工程技術人員的特征和績效管理中存在的問題分析，從完善溝通機制、構建科學指標體系等角度提出問題解決思路，為煤炭企業工程技術人員績效管理改進提供了參考。

關鍵詞：煤炭企業 工程技術人員 績效管理

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-265-02

績效管理作為煤炭企業人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業管理活動中應用越來越廣泛。工程技術人員作為煤炭企業主要的核心技術力量，對于煤炭正常的生產和安全保證具有不可替代的作用。然而，煤炭企業績效管理工作由于受煤炭企業管理制度、工作人員素質以及企業內部信息不對稱等因素的影響，對于工程技術人員的考核結果往往無法全面、客觀、真實地反映整個企業的工作狀況。這也成為煤炭企業迫切渴望解決的問題。

一、工程技術人員概念及特征

工程技術人員指承擔工程技術及相關管理工作且具備相關技術工作能力的人員。工程技術人員在企業里擁有專門核心技術、掌握核心業務、控制關鍵信息和資源、對企業生產、經營產生深遠影響并且對企業發展具有某種程度上的“不可代替”性，對于煤炭企業來說同樣在煤炭生產中發揮著關鍵作用。

工程技術人員的特殊優勢決定了他們具有不同于常人的獨特心理特征和行為模式。主要表現在以下幾個方面：

（一）具有很高的成就動機

工程技術人員由于其個人具備的獨特資源，他們對事業的成就和權力的獲得更關注，具有很高的權力動機和成就動機。工程技術人員的成就動機有兩個來源，一是外在動力，二是內在動力。在這兩個因素中內在動機是主要因素。高成就需要者更喜歡獨立負責、自我控制和適度冒險的環境中工作，通過這種方式工程技術人員可以獲得高度激勵感。

（二）更關注自我價值的實現

美國心理學家馬斯洛認為人有五個層次的需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。人們只有在較低層次需求滿足后，才會有追求高層次的需求。工程技術人員屬于企業高才能的人，很顯然他們的基本需求已經得到滿足，他們的真正需求則是怎樣發揮自己的潛力，實現自我發展，在事業上有更大的成就，最終實現自我的價值，從這個意義上說工作本身顯然比高額的金錢回報更具吸引力。

（三）具有較強的獨立自主性

工程技術人員具有知識資本，從事的工作具有創造性，所以更傾向于擁有寬松的、靈活自主的工作環境，他們追求工作多樣性和自主性，在企業工作中追求的自我管理、自我規范，愿意通過與管理者溝通達成任務目標并積極去完成，反對別人強制性的工作安排。

（四）工作具有較強的挑戰性和創造性

工程技術人員所從事的工作不是簡單的重復性工作，而是在復雜多變和不完全確定的環境下完全依靠自己的知識稟賦和靈感進行的挑戰性工作。所以好的工程技術人員并愿意長期從事一般性事務，而更愿意接受工作挑戰，比如：煤礦井下瓦斯預測預報及治理技術、更加經濟的爆破技術等，為了突破技術難題，他們甚至可以吃住在辦公室、十幾個小時待在井下工作，他們認為這才是工程技術人員價值的真正體現，在實際工作創造中獲得認可感和成就感。

二、煤炭企業工程技術人員績效管理中存在的問題

（一）績效管理重視考核獎懲而忽視員工發展

在許多煤炭企業中，把績效管理僅僅作為企業獎金分配手段，實際上績效管理的核心作用在于員工能力的提高和企業績效的不斷提升。特別是工程技術人員具有的獨特心理特征和行為模式，他們屬于企業高素質的人才，很顯然他們的基本需求已經得到滿足，他們更關注的已經從工資、獎金的多少轉變為如何發揮自己的潛力，實現自我發展，在事業上有更大的成就，最終實現自我價值，所以如果企業只重視考核，把績效管理的結果僅僅作為獎金分配手段，對于工程技術人員的激勵作用就會出現邊際遞減趨勢，他們會感到很失落，在工作中沒有樂趣，長時間的處于這種環境會使他們因失望而離職。

（二）績效管理缺乏有效的溝通

績效管理過程伴隨著企業和員工溝通的過程，但事實上煤炭企業對此都存在不同程度的忽視，無論是管理者還是工程技術人員對于績效管理缺乏專業的認識，在企業中推行績效管理過程中，管理者和工程技術人員雙方很少甚至根本沒有溝通，績效計劃都是管理者一方確定，工程技術人員沒有參與，考核結果可想而知，結果只能是相互推脫客觀理由，這樣的情況績效管理對于企業提升業績完全沒有幫助。

（三）績效考核指標設計不科學

工程技術人員的績效考核由于過程難于監控，考核的結果又難以衡量，所以企業在設計考核指標時，往往會用定性的指標代替，或者沒有根據的進行量化，結果使考核效果失真。因為這些指標不是建立廣泛調查和統計分析基礎上的，績效考核指標設計不科學必定沒有說服力，考核結果忽高忽低，也不能讓工程技術人員從內心認同。

（四）績效管理職責劃分不清

在許多企業績效管理任務全部劃歸人力資源部門，其他職能部門根本不去關心，工程技術人員認為他們只要填好人力資源部門的考核表就完事，其他與自己無關。實際上，由于人力資源部門事務繁忙，加上他們對工程技術專業知識的缺乏，他們對績效考核結果的對比、分析，不能準確反映出現問題的原因及改進情況，績效管理結果無論企業還是工程技術人員都不滿意。

三、煤炭企業工程技術人員績效管理問題解決思路

（一）建立績效考核全方位溝通機制

績效溝通貫穿于整個績效管理的過程，甚至可以說良好的績效溝通是績效管理成功的關鍵和保障，比如對于績效計劃的確定也是企業和工程技術人員雙方溝通的過程，企業管理者在制定績效計劃時，要與工程技術人員在公平公正的基礎上說明企業的目標和完成的可能性，要耐心解決工程技術人員提出的質疑和條件，防止出現以“職位高低壓人”，強迫工程技術人員接受，否則結果可能適得其反。結合前面分析的工程技術人員的獨特心理特征和行為模式，筆者認為對于工程技術人員的績效管理首先應該建立一套全方位的績效溝通機制，貫穿于績效管理的各個環節，使雙方都能夠客觀、公平地表達自己的態度和觀點，確?？冃Ч芾砟繕说捻樌麑崿F。

（二）建立科學合理的績效考核指標體系

確保員工按照公司引導的方向實現預期目標，必須要建立科學合理的績效考核指標體系。而全面合理的考核指標應該以企業戰略發展為導向、以企業經營目標為藍圖、以崗位工作分析為基礎，最終以實現企業經營目標為驅動。科學合理績效考核指標體系必須符合企業的實際，同時要遵循三個原則：一是結合工程技術人員特點抓關鍵績效指標，指標不必要面面俱到；二是以量化指標模式為主，盡可能少地選擇人為評價指標，防止工程技術人員的戒備心理，考核結果也容易讓其接受；三是關注和審視考核指標和薪酬結構的關系，與考核指標相配合要有足夠吸引力的激勵牽引機制，否則硬壓指標，工程技術人員也不會有積極性和動力去實現目標。

（三）建立工程技術員工成長發展通道

績效管理并非僅僅為了利用考核結果去發獎金，更重要的是要關注員工的成長和發展。工程技術人員在很多企業在一定程度上想要繼續發展必須轉到行政管理方面，而這又不是技術人員所擅長的領域，導致許多技術人員轉行后干得并不好，即使嚴格的績效管理制度對他們的激勵也十分有限，說明這并不是他們需要的職業生涯，所以要想激勵工程技術人員，也有建立適合他們發展的職業通道——專業技術發展晉升通道，同時將績效管理結果直接與專業晉升掛鉤，必將提高其積極性和主動性。此外，要完善工程技術人員培訓機制，將績效考核結果與培訓項目緊密結合，主動幫助工程技術人員制定培訓計劃，促進他們各項能力和素質的綜合提升，不言而喻，我們的績效管理的有效性也會不斷提高。

（四）建立完善的績效管理輔導系統

績效管理并不是人力資源管理部門一家的事情，人力資源管理部門扮演的也僅僅是組織者、輔助者和引導者的角色。而貫穿于績效管理全過程中，工程技術人員直接上級、分管領導、相關部門等起了大部分作用，他們才是業績創造的直接保證，但同時他們對于績效管理缺乏必要的基本知識，不知道自己在績效管理中的角色，所以企業必須建立完善的績效管理輔導系統，如：考核前、考核中、考核后等各個環節的輔導，有效幫助相關部門管理者做好績效管理的促進者和支持者。

參考文獻：

[1] 新國家統計報表制度講座（四）.中國統計，1994（17）

[2] 李軍，于詠華.對知識型員工績效考核的建議.現代企業，2003（1）

（作者單位：河南能源化工集團有限公司 河南鄭州 450046）

（作者簡介：司德木，碩士研究生學歷，經濟師，現在河南能源化工集團有限公司人力資源部工作。）（責編：賈偉）