增強高校財務內控自我調適能力的路徑思考

沈岳

摘要：在高校組織科層管理生態，單純依靠財務部門的工作創新驅動顯然是不實現的，從而如何在高?？茖咏Y構下形成由上至下的統籌和監管舉措，則是最終實現高校財務內控自我調適能力形成的關鍵。具體的實施路徑包括：完成財務內控調適的組織建設、明確財務部門承擔的職能范疇、形成制度保障下的可持續調適、聚焦專業建設和實訓資源供給。

關鍵詞：財務內控；自我調適能力；高校；路徑

之所以提出“自我調適”的概念歸因于這樣幾個原因：（1）事業單位體制改革使得高校在辦學機制也必須進行自我調整；（2）大多數高校在向職業化教育轉型時，必然會相適應的進行教學資源重構和再造；（3）高校在建立自身辦學比較優勢時，需要走一條非均衡發展之路，而這就要求財務內控要采取新的措施給予應對。所有這些都表明，改變高校財務內控傳統模式下的剛性特質，并在組織環境植根性下，建立自我調試能力是十分必要的。但這里也需要正視這樣的問題，即在高校組織科層管理的生態下，單純依靠財務部門的工作創新驅動顯然是不實現的，從而如何在高?？茖咏Y構下形成由上至下的統籌和監管舉措，則是最終實現高校財務內控自我調適能力形成的關鍵?；谝陨纤?，筆者將就本文主題做以下探討。

一、建立高校財務內控自我調適能力的必要性分析

結合高校內部運行實際，這里從以下三個方面來做必要性分析：

（一）財務內控自我調適是高校適應外部體制變革的內源動力

事業單位體制改革構成了高校辦學機制變革的外生變量，而作為一項新鮮事物，事業單位體制改革仍處于不斷試錯和探索之中，那么高校在辦學機制的變革上也必然面臨著諸多的不確定性。為了減少高校所受外生變量的干擾，通過構建財務內控的自我調適能力，便能在價值層面對各種風險建立起彈性化的緩沖機制。從而，最大化的保障高校內部運行的穩定與健康。正因如此，在這里財務內控自我調適則成為了一種“內源動力”。

（二）財務內控自我調適是高校優化預算資金配置的重要舉措

在微觀層面高校面臨著辦學方向的調整，隨之而來的便是對優勢學科的重點建設，以及對實訓室教學條件著手改善。盡管優勢學科建設和實訓室教學條件的改善工作具有很強的專業性，但其都將納入到高校全面預算管理之中來。因此通過建立起財務內控自我調適能力，便能增強財務部門在方案立項論證、資金預算監管，以及資金效益評價等方面的工作能力。不難理解，這里不僅需要財務部門在工作中具備能動性，還需要高校管理層合理授權。

（三）財務內控自我調適是高校財務部門職能定位的必然選擇

長期以來，高校財務部門都作為上傳下達的職能部門，其所開展的預算工作往往只是對上級管理者指令的一種服從。然而在高校體制不斷變革的當下，以及諸多不確定性風險的大量存在，若是仍然依靠上級管理者的指令而被動的進行自我調適，那么這不但會滯后于高校對于財務工作改革的迫切要求，也會因管理者的“有限理性”而陷于工作中的被動局面。

二、對高校財務內控自我調適系統的解析

前面已經指出，高校財務內控的自我調適不能僅僅由財務部門來完成，因為在職能權限范圍下，財務部門的自我調適范疇是極其有限的。因此，需要在系統觀的視角下來進行解析。

（一）高校財務內控自我調適的組織架構

高校財務內控自我調適的路徑應是有序和連貫的，這就要求需要在強有力的組織推動下來進行。在高校科層管理形態下，以及高校所執行的行政管理結構下，需要建立起以管理層為抓手、財務部門具體落實為推手，多部門聯動的自我調適組織架構。在權責制衡機制下，需要通過落實主體責任來確保財務內控自我調適能力的有序建構。

（二）高校財務內控自我調適的制度保障

隨著組織架構的建立，緊接著就需要為財務內控的自我調適提供制度保障，而關鍵便在于賦予財務部門合力的自我調適權限。不難知曉，自我調適的需要突出“自我”二字，即根據高校組織生態的動態演化，財務部門能夠主動實施職能運行的自我調整，當然在調整之前需要得到高校管理層的同意。但在這里，作為財務部門的負責人，則需要主動將財務部門未來的職能調整計劃和運行建議提交給管理層，這樣才能進入到最終的決策環節。

（三）高校財務內控自我調適的運行方向

那么，近期高校財務內控自我調適的運行方向如何確立呢。對此，需要從高校近期所正在進行的辦學模式調整和體制變革中尋找答案。對于辦學模式調整在前面的論述中多次提及，即以職業化教育作為辦學主線。對于體制變革而言，則需要強化內部運行成本控制，并增強資金配置的合理性和效益性。

三、高校財務內控自我調適能力的構建

根據以上所述，高校財務內控自我調適能力可從以下四個方面來構建：

（一）完成財務內控調適的組織建設

根據現行的高校管理組織架構，需要由管理層牽頭來完成財務內控調適的組織建設。在組織建設中需要明確不同層級的主體責任，而關鍵就在于落實管理層的主體責任，從而在敢于擔當的氣魄下推動財務內控機制的適應性調整。作為具體的執行層，財務部門則需要落實負責人的主體責任，而這里的責任主要從主動向管理層提交財務內控調適報告上入手。前面還談到了需要建立各部門之間的協同，而這便需要發揮高校管理層的督導職能。

（二）明確財務部門承擔的職能范疇

落實財務部門的主體責任，首先需要明確該部門應承擔的職能范疇。這里可以將其區分為固有范疇和拓展范疇，而后者則是實現財務內控自我調適能力構建的關鍵。在拓展范疇中需要重點關注這樣幾個職能要件：第一，充分參與到高校辦學決策中來，并以全面預算為推手來全面把握高校體制變革的趨勢。第二，將財務內控從資金層面延伸至實物層面，進而監督校內實物資產的使用績效。第三，充分聽取教學院系和其它部門對項目資金的需求意見，并整體成型向管理層匯報。

（三）形成制度保障下的可持續調適

針對以上所提到的財務職能拓展要件，這里便需要在高校管理層領導下提供制度保障。在制度設計中需要從兩個方面入手，第一個方面便是賦予財務部門制度規制權利，從而能夠消除基層在資金使用、資產配置上的失范行為。第二個方面便是給予財務人員提供激勵機制，進而能鼓勵他們主動參與到適應體制變革的內控調適中來。對于后者而言，則需要降低他們因執行財務內控而導致的成本，完全由其自身來承擔的現狀。只有這樣，才能激勵他們參與其中。

（四）聚焦專業建設和實訓資源供給

財務內控調適能力的構建仍然需要在全面預算管理中得到具體體現，這就需要近期應聚焦本校的專業建設和實訓資源供給事項。高校在學科和專業建設中一般以非均衡發展為主線，這樣可以形成雁型發展模式。那么，財務部門就需要在建設中的資金預算、劃撥方式、資金監管層環節向管理層提出建議，并有效履行這些職能。在實訓資源供給上，需要防止一哄而上和重復建設的問題，因此與教務部門、專業院系聯合做好前期調研工作，則是財務內控自我調適的具體表現。

四、展望

最后，筆者在對以下高校預算管理工作進行展望：在預算機構的設置上，應組建獨立的預算部門，進行全方位專業的設計；在預算時間的維度上，應不再拘泥于年度收支預算，編制跨年度、中長期的預算計劃，以緊扣學校的戰略目標；在預算控制的流向上，注重業務部門的廣泛參與，使事務處理和經費控制的權限結合起來，促進學科建設、專業建設按預定目標順利推進；在預算效果的衡量上，全面引入預算績效評價機構，合理確定高等教育經費的分配方向和金額，提高科研水平和辦學質量；在預算的執行上，實行預算全方位和全過程的監控，學校的紀檢、監察、財務、審計等部門應協同監督預算的執行，大力推進預算公開，以最優的資金配置來助力學校實現軟件和硬件資源共同提升的目標。

五、小結

本文認為，如何在高?？茖咏Y構下形成由上至下的統籌和監管舉措，是最終實現高校財務內控自我調適能力形成的關鍵。通過討論得出，構建財務內控自我調適能力的實施路徑可圍繞著：完成財務內控調適的組織建設、明確財務部門承擔的職能范疇、形成制度保障下的可持續調適、聚焦專業建設和實訓資源供給等四個方面來展開。

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（作者單位：南通開放大學）