完善商業銀行不良資產處置內部控制的幾點建議

朱夢瑤

【摘 要】在中國經濟進入新常態，我國全面深化改革之際，我國商業銀行為了擴大規模以適應經濟發展的需要，盲目發放貸款卻重貸輕管，導致不良資產率日益攀升。不良資產的存在導致資金大量沉淀，資源配置效益便無法正常發揮，這將直接影響到整個國民經濟效益的實現，另外銀行發放貸款的資金主要來自存款，不良資產過多，許多貸款不能收回或不能按期收回，就有無法支付到期存款從而可能引發存款支付危機的可能，本文對完善商業銀行不良資產處置的內部控制提幾點建議。

【關鍵詞】商業銀行；不良資產；內部控制

一、商業銀行處置不良資產的方法現狀

我國處置不良資產的方法分為內部處置方法和外部處置方法，而對于商業銀行內部控制的研究，學者多著眼于銀行整個系統，鮮有從不良資產處置這一個業務流程角度研究內部控制與風險管理。

（一）商業銀行不良資產處置內部控制缺陷

1、信貸風險管理機制有所欠缺

現在的銀行一直在走國際化的發展路線，并且倡導最先進的信用風險管理文化，但是，一些老的經營思想很難在短時間內得到根本的改變，這些都需要在制度改革的基礎上，輔以正確的信用風險理念。

2、公司治理架構未能真正發揮作用

雖然銀行設立了股東大會、董事會和監事會，但因中國特殊的歷史背景，以及各種客觀因素的制約，銀行內部治理架構目前仍是以分行為核算主體的橫向管理體制。這種體制一直存在較多的弊病，董事會無法真正發揮作用，實現對下屬部門的直接領導，從而無法按產品線實行獨立、垂直、專業化的風險管理。

3、信貸審批未與行政職能分離，權責制度不明確

銀行實行以專業序列和行政序列雙維度認定的主審批人制，這種制度與行政崗位密切相關，這就造成審批人的獨立性大大減弱，不能客觀、公正的看待單筆貸款或者貸款組合的實際情況，也無法正確、全面的評估銀行所面臨的信用風險，不僅無法有效地控制風險，更會大大降低信用風險管理的效率。

4、分工不明，職能重疊

在銀行，客戶經理被迫“全能化”，既要發展新的客戶，又要時刻關注老客戶的信貸狀況；既要辦理財務報表錄入、檔案整理、抵押登記、核保等日常工作，又要承擔客戶信用評級、融資方案設計、抵質押物評估等專業化較高的工作，在有些情況下，風險管理職能“重疊化”，不能責任到人。

（二）貸后風險監控不到位

銀行貸后監控規定是由客戶經理和風險經理共同執行的，但其主要負責人還是客戶經理，因此，會出現以下問題：

1、一人多崗的現象。客戶經理的工作本來就多，還要接受行長的調配，很多時候根本無法實施監管，當貸款出現還款問題時，只能被動接受。

2、貸后檢查不夠盡職。主要表現在：貸后檢查頻次（率）少，沒有定期檢查客戶的庫存信息或者貸款項目進度，而且，未按時發送貸款本息催收通知書等情況依然存在。

3、貸后管理能力不強。銀行的客戶經理團隊普遍都比較年輕，大多數都在30歲以下，缺乏一定的經驗，缺少防范意識，使得貸后管理難以深入，停留在表面。

（三）不良貸款處置重清收，輕轉化

銀行貸款一旦發放完畢，貸后工作主要是監測借款人能否及時歸還貸款，并沒有考慮貸款的轉化問題，貸款發放后往往要等出現問題之后才被動研究對策，提前預防功能做得不全面。

（四）缺乏專業的不良貸款處置人才

不良貸款處置是一門知識含量高，技術性強并且具有很高的實踐性的學科，因此，它對從事這方面工作的相關人員有很高的要求。除了需要具備專業的知識和技能，還要有一定時間的從業經驗。而在銀行的工作團隊中，符合這類要求的風險管理人員并不多，金融工程師更是少之又少。

二、完善我國商業銀行不良資產處置內部控制建議

（一）建立健全激勵約束機制，完善公司治理

1、通過內控激勵強化內控執行力

績效考核指標必須與戰略掛鉤，有效的銀行績效管理的前提就是建立卓有遠見的戰略規劃，并在此基礎上設計和確定績效考核指標。各商業銀行及其分行行要制定科學、合理的內控管理獎懲制度，采用資金激勵、目標激勵、情感激勵、工作激勵、培訓和發展機會激勵、榮譽和提升激勵等多種方式，激發員工奮發向上的內在動力，進一步引導、督促廣大員工對內控高標準的追求。并將內控管理成效與考評機制相結合，把內控管理成效納入高管人員考核和離任、責任審計中，并與干部使用、薪酬分配相掛鉤，來引導和推動不良資產處置目標的實現。

2、建立長效激勵約束機制，強化員工素質，吸引優秀人才

隨著金融創新業務不斷增多，服務領域不斷拓展，股份制商業銀行內控隊伍的建設越來越重要。它既要有熟悉會計結算業務的人員，也要有熟悉其他業務的人員，特別是精通各項金融業務的人員。通過定崗與公開招聘的辦法改變內控隊伍力量單薄的現狀，塑造一批起點高、知識和技能互補的內控專業人才，從而為保證內控措施執行打下基礎。

3、建立健全公司治理結構，健全強有力的內控組織體系內部組織結構

商業銀行要進一步改革和完善公司治理，要根據現代企業制度的要求和國際先進銀行的實踐經驗對銀行的經營管理體制和內部運行機制進行改造，要充分發揮公司各個利益相關者的作用，加強核心傳導機制建設，內部組織結構的控制要按照決策系統、執行系統、監督反饋系統互相制衡的原則來設置。

（二）構建全面風險管理框架，健全內部控制制度

商業銀行內部控制制度的建立健全是有效防止商業銀行發生金融風險的關鍵，也是商業銀行內部控制的基礎，建立健全科學有效的內控機制。由事后補救轉向事前防范，規范立法程序。

1、梳理業務流程，責任落實到人

任何工作和業務制度的建立，都要從該工作和業務的控制目的出發，針對其中的主要環節，做出相應的規定；要評估現有的制度是否還有效，該量化的制度一定要量化，明確要建立制度的，不能用流程代替制度，根據風險揭示對原有的流程進行梳理，有多少個環節就建立多少個控制活動。按照內部控制的原則，任何業務的處理，都應有授權、批準、執行、記錄、檢查等程序，并且這些程序不能由一個人或一個部門去完成，尤其是不相容的職務一定要分離，不僅要規定各職能部門和崗位人員處理業務的權限，更要明確其應承擔的責任，而且各職能部門和崗位人員的責權利要對等。

2、注重程序牽制，推進內控體系標準化

構建新的內控體系要以現有的內控管理為基礎，對現有的內部控制制度、程序、方法進行整合、梳理、優化。

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