完善商業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置內(nèi)部控制的幾點建議

朱夢瑤

【摘 要】在中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，我國全面深化改革之際，我國商業(yè)銀行為了擴大規(guī)模以適應經(jīng)濟發(fā)展的需要，盲目發(fā)放貸款卻重貸輕管，導致不良資產(chǎn)率日益攀升。不良資產(chǎn)的存在導致資金大量沉淀，資源配置效益便無法正常發(fā)揮，這將直接影響到整個國民經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，另外銀行發(fā)放貸款的資金主要來自存款，不良資產(chǎn)過多，許多貸款不能收回或不能按期收回，就有無法支付到期存款從而可能引發(fā)存款支付危機的可能，本文對完善商業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置的內(nèi)部控制提幾點建議。

【關鍵詞】商業(yè)銀行；不良資產(chǎn)；內(nèi)部控制

一、商業(yè)銀行處置不良資產(chǎn)的方法現(xiàn)狀

我國處置不良資產(chǎn)的方法分為內(nèi)部處置方法和外部處置方法，而對于商業(yè)銀行內(nèi)部控制的研究，學者多著眼于銀行整個系統(tǒng)，鮮有從不良資產(chǎn)處置這一個業(yè)務流程角度研究內(nèi)部控制與風險管理。

（一）商業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置內(nèi)部控制缺陷

1、信貸風險管理機制有所欠缺

現(xiàn)在的銀行一直在走國際化的發(fā)展路線，并且倡導最先進的信用風險管理文化，但是，一些老的經(jīng)營思想很難在短時間內(nèi)得到根本的改變，這些都需要在制度改革的基礎上，輔以正確的信用風險理念。

2、公司治理架構未能真正發(fā)揮作用

雖然銀行設立了股東大會、董事會和監(jiān)事會，但因中國特殊的歷史背景，以及各種客觀因素的制約，銀行內(nèi)部治理架構目前仍是以分行為核算主體的橫向管理體制。這種體制一直存在較多的弊病，董事會無法真正發(fā)揮作用，實現(xiàn)對下屬部門的直接領導，從而無法按產(chǎn)品線實行獨立、垂直、專業(yè)化的風險管理。

3、信貸審批未與行政職能分離，權責制度不明確

銀行實行以專業(yè)序列和行政序列雙維度認定的主審批人制，這種制度與行政崗位密切相關，這就造成審批人的獨立性大大減弱，不能客觀、公正的看待單筆貸款或者貸款組合的實際情況，也無法正確、全面的評估銀行所面臨的信用風險，不僅無法有效地控制風險，更會大大降低信用風險管理的效率。

4、分工不明，職能重疊

在銀行，客戶經(jīng)理被迫“全能化”，既要發(fā)展新的客戶，又要時刻關注老客戶的信貸狀況；既要辦理財務報表錄入、檔案整理、抵押登記、核保等日常工作，又要承擔客戶信用評級、融資方案設計、抵質(zhì)押物評估等專業(yè)化較高的工作，在有些情況下，風險管理職能“重疊化”，不能責任到人。

（二）貸后風險監(jiān)控不到位

銀行貸后監(jiān)控規(guī)定是由客戶經(jīng)理和風險經(jīng)理共同執(zhí)行的，但其主要負責人還是客戶經(jīng)理，因此，會出現(xiàn)以下問題：

1、一人多崗的現(xiàn)象。客戶經(jīng)理的工作本來就多，還要接受行長的調(diào)配，很多時候根本無法實施監(jiān)管，當貸款出現(xiàn)還款問題時，只能被動接受。

2、貸后檢查不夠盡職。主要表現(xiàn)在：貸后檢查頻次（率）少，沒有定期檢查客戶的庫存信息或者貸款項目進度，而且，未按時發(fā)送貸款本息催收通知書等情況依然存在。

3、貸后管理能力不強。銀行的客戶經(jīng)理團隊普遍都比較年輕，大多數(shù)都在30歲以下，缺乏一定的經(jīng)驗，缺少防范意識，使得貸后管理難以深入，停留在表面。

（三）不良貸款處置重清收，輕轉(zhuǎn)化

銀行貸款一旦發(fā)放完畢，貸后工作主要是監(jiān)測借款人能否及時歸還貸款，并沒有考慮貸款的轉(zhuǎn)化問題，貸款發(fā)放后往往要等出現(xiàn)問題之后才被動研究對策，提前預防功能做得不全面。

（四）缺乏專業(yè)的不良貸款處置人才

不良貸款處置是一門知識含量高，技術性強并且具有很高的實踐性的學科，因此，它對從事這方面工作的相關人員有很高的要求。除了需要具備專業(yè)的知識和技能，還要有一定時間的從業(yè)經(jīng)驗。而在銀行的工作團隊中，符合這類要求的風險管理人員并不多，金融工程師更是少之又少。

二、完善我國商業(yè)銀行不良資產(chǎn)處置內(nèi)部控制建議

（一）建立健全激勵約束機制，完善公司治理

1、通過內(nèi)控激勵強化內(nèi)控執(zhí)行力

績效考核指標必須與戰(zhàn)略掛鉤，有效的銀行績效管理的前提就是建立卓有遠見的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在此基礎上設計和確定績效考核指標。各商業(yè)銀行及其分行行要制定科學、合理的內(nèi)控管理獎懲制度，采用資金激勵、目標激勵、情感激勵、工作激勵、培訓和發(fā)展機會激勵、榮譽和提升激勵等多種方式，激發(fā)員工奮發(fā)向上的內(nèi)在動力，進一步引導、督促廣大員工對內(nèi)控高標準的追求。并將內(nèi)控管理成效與考評機制相結合，把內(nèi)控管理成效納入高管人員考核和離任、責任審計中，并與干部使用、薪酬分配相掛鉤，來引導和推動不良資產(chǎn)處置目標的實現(xiàn)。

2、建立長效激勵約束機制，強化員工素質(zhì)，吸引優(yōu)秀人才

隨著金融創(chuàng)新業(yè)務不斷增多，服務領域不斷拓展，股份制商業(yè)銀行內(nèi)控隊伍的建設越來越重要。它既要有熟悉會計結算業(yè)務的人員，也要有熟悉其他業(yè)務的人員，特別是精通各項金融業(yè)務的人員。通過定崗與公開招聘的辦法改變內(nèi)控隊伍力量單薄的現(xiàn)狀，塑造一批起點高、知識和技能互補的內(nèi)控專業(yè)人才，從而為保證內(nèi)控措施執(zhí)行打下基礎。

3、建立健全公司治理結構，健全強有力的內(nèi)控組織體系內(nèi)部組織結構

商業(yè)銀行要進一步改革和完善公司治理，要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和國際先進銀行的實踐經(jīng)驗對銀行的經(jīng)營管理體制和內(nèi)部運行機制進行改造，要充分發(fā)揮公司各個利益相關者的作用，加強核心傳導機制建設，內(nèi)部組織結構的控制要按照決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督反饋系統(tǒng)互相制衡的原則來設置。

（二）構建全面風險管理框架，健全內(nèi)部控制制度

商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度的建立健全是有效防止商業(yè)銀行發(fā)生金融風險的關鍵，也是商業(yè)銀行內(nèi)部控制的基礎，建立健全科學有效的內(nèi)控機制。由事后補救轉(zhuǎn)向事前防范，規(guī)范立法程序。

1、梳理業(yè)務流程，責任落實到人

任何工作和業(yè)務制度的建立，都要從該工作和業(yè)務的控制目的出發(fā)，針對其中的主要環(huán)節(jié)，做出相應的規(guī)定；要評估現(xiàn)有的制度是否還有效，該量化的制度一定要量化，明確要建立制度的，不能用流程代替制度，根據(jù)風險揭示對原有的流程進行梳理，有多少個環(huán)節(jié)就建立多少個控制活動。按照內(nèi)部控制的原則，任何業(yè)務的處理，都應有授權、批準、執(zhí)行、記錄、檢查等程序，并且這些程序不能由一個人或一個部門去完成，尤其是不相容的職務一定要分離，不僅要規(guī)定各職能部門和崗位人員處理業(yè)務的權限，更要明確其應承擔的責任，而且各職能部門和崗位人員的責權利要對等。

2、注重程序牽制，推進內(nèi)控體系標準化

構建新的內(nèi)控體系要以現(xiàn)有的內(nèi)控管理為基礎，對現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度、程序、方法進行整合、梳理、優(yōu)化。

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