以美國西南航空經營管理為例探討中國民航發展模式

牛悅

【摘 要】西南航空由Rollin King及Herb Kelleher在1967年成立，旨在提供德克薩斯州內的短途旅程。在德州市場上，公司有三個直接競爭對手，德州國際航空、布蘭尼夫國際航空及大陸航空。盡管公司面對激烈競爭，1994年公司取得了德州市場70%的份額。西南航空在處于劣勢的情況下，能夠取得突破，憑借的是其卓越的管理及成本優化，這樣的管理模式值得中國民航企業學習。

【關鍵詞】民營航空；西南航空；戰略管理；企業運營；人力資源管理

一、西南航空所處的90年代美國航空產業

我們將運用波特五力模型來分析90年代美國航空產業，簡要分析已有市場競爭者、供應商、行業替代、新進入者及消費者情況。

市場競爭者-美國本土航空產業由于航空公司眾多，因此競爭十分激烈。90年代，各家航空公司提供的產品差異不大，無法造成差異競爭。此外，由于航空公司較高的固定成本，航空公司都傾向于增加更多的航班來爭取客戶，獲得更多收益。因此行業競爭者多。

供應商-航空行業中，有4個變量決定供應商的議價能力：燃油、機組人員、機場、飛機。1）燃油供應商就是石油公司，有非常強的議價能力，能夠直接決定給予航空公司的價格和供應量。2）機組人員例如飛行員及空乘也具有相當強的議價能力。航空公司通常會對他們進行上崗培訓，其所獲的技能對公司來講非常重要。3）坐落在大型樞紐的機場是比較稀缺的資源，相應的也有更高德議價能力。而相對比較小的機場議價能力也相對弱。4）飛機制造商有很強的議價能力，因為市場上目前只有兩家制造商——波音和空中客車，因此很難議價。總體而言，航空行業的供應商具有較強的議價能力。

行業替代-短途航空的替代品較多，汽車、火車、客車都可以替代飛機；但是長途航空的話，替代效應相對就會見減弱。

新進入者-進入航空行業對于資本的要求很高，企業需要購買飛機、牌照及航線。進而，目前航空公司的服務同質化，因而新進入者很難從現有航空公司手中抓去市場份額。最后航空公司需要時間來形成規模效應，因而新進入者在最初的幾年中很難盈利。

消費者-由于有非常多的航空公司，且服務同質化高，因此乘客的轉換成本是非常低的，如果消費者對一家航空公司不滿意，就能夠隨時選擇另外一家復合他們要求的公司，因此消費者的議價能力是很強的。尤其是近年來，消費者對于價格的敏感度越來越高，因此航空公司的價格壓力越來越大。

二、西南航空經營模式分析

（一）公司戰略

公司自開展業務以來，采取的便是成本優勢戰略，憑借優化的成本結構，公司能以更低的價格為乘客提供航行。公司通過提升生產力來降低其成本：飛行員的飛行時長多于其他航空公司、15分鐘的周轉時間、單個航班更少的機組人員等等使得西南能夠維持較低的成本。通過成本控制節約下來的資金能夠使公司提供給客戶更低價的機票，進而使得公司能夠通過低價策略抓取美國本土航空市場45%的份額。當然，低價策略也有一些弊端，例如航班上沒有餐飲，不制定座位等。但公司航班的準點及較高的客戶滿意度彌補了這些缺點。

（二）運營模式

西南航空一個最大的特點就是其在提供美國市場上最低價的短途航程的同時提供給消費者優質的服務。為了實現這個目標，公司內部的運營遵循一套“服務系統”，這個系統由三個要素組成：公司的價值主張基礎、服務間的關系及價值主張的內在因素。對于西南航空來說，公司的價值主張包含兩點：

a.低價：西南航空經常提供比競爭者低得多的短途行程；

b.有限但優質的旅客服務：為了限制成本、簡化運營流程，西南航空不提供其他航空常規的乘客服務。在西南的航班上，沒有餐飲，位子并不固定。但是這些劣勢能夠被最低的行李丟失率、最低的乘客投訴率及較高的準點率所彌補。正是基于這樣的服務品質，西南在1992、93、94年連續三年獲得年度獎項。

（三）人力資源管理

西南的公司戰略強烈依賴于其人力資源管理，與其他許多公司將人力部門視為支持部門不同，西南將人力資源——高級管理層及人力資源部門，視為其最重要的競爭優勢。公司的文化深深影響其人力資源管理的風格。公司CEO Herb Kelleher認為客戶服務、勤奮、平等、成本意識、奉獻、有趣及親切的氛圍是建立公司的價值基礎。

為了確保能夠聘用最合適公司文化的人，西南有一套非常嚴格的招聘流程，挑選最契合公司文化而不是產業經驗最多的人，相應的工作能力則可以在之后的培訓流程中教授給員工們。而公司成功的人力資源管理使得公司保持了較低的人員流失率（1991年4.5%），沒有工資的抱怨及罷工。

（四）資源及可持續發展

對于一家公司而言，僅僅一些特定的資源能夠給公司帶來競爭優勢，因此在這一部分我們使用Barney的VRIN模型來分析某種資源是否能夠形成可持續的競爭優勢。

西南航空認為其真正的核心資源是其員工及管理模式。團隊精神能夠創造價值，對公司的忠誠能夠使員工保持熱情。因此公司只聘用擁有樂觀精神、服務態度的員工，這樣的員工特質很難被競爭者復制。此外，公司CEO Herb Kelleher具有開創性的性格也是獨特的競爭優勢。Herb的領導魅力及輕松的領導風格創造了家庭般的工作氛圍，能夠最大地激發員工潛力。這樣的公司領導者是稀少的、不可模仿也不可替代的。綜上，我們發現公司最持續的競爭優勢恰恰是其“無形資產”，大陸航空及聯合航空能夠模仿西南的低價戰略，甚至能夠復制其快速的周轉時間等，但是復制西南這種家庭式的、輕松的工作氛圍卻是很難的。

三、中國民航的借鑒點

中國目前的民營航空公司越來越多，行業競爭也愈發吃緊，也誕生了如春秋這樣的廉價航空公司。但在廉價服務的同時，我國航空公司的服務和西南相比卻有較大差別，飛機晚點、行李丟失破損等等。因此除了學習其廉價形式（不提供餐飲等），更重要的是學會其成本控制、人力資源管理等等模式與手段，能夠優化成本，在提供廉價航班的同時能夠保證提供給乘客卓越的服務。

【參考文獻】

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