中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化沖突問(wèn)題及整合建議

孫延祥

（鄭州工業(yè)貿(mào)易學(xué)校）

【摘要】隨著目前中國(guó)對(duì)外投資大幅增長(zhǎng)，在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)外企業(yè)文化的了解不足，造成企業(yè)并購(gòu)的文化沖突而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。本文從跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)文化沖突方面，分析沖突的原因、表現(xiàn)形式，并在如何進(jìn)行企業(yè)文化整合方面提出自己的看法和建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化沖突 企業(yè)文化整合 企業(yè)并購(gòu)

一、引言

2015年以來(lái)，隨著國(guó)家去產(chǎn)能供給側(cè)改革和“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施，中國(guó)實(shí)現(xiàn)直接投資項(xiàng)下的資本凈輸出，成為全球第二大對(duì)外投資國(guó)。目前越來(lái)越多國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始走向世界，對(duì)國(guó)外進(jìn)行投資并購(gòu)。

2013年，據(jù)全球知名會(huì)計(jì)師事務(wù)所德勤統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)并購(gòu)有個(gè)“七七定律”，即70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗的原因是并購(gòu)后的企業(yè)文化沖突問(wèn)題不能很好解決，企業(yè)文化整合不成功而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。聯(lián)想集團(tuán)原董事長(zhǎng)柳傳志在聯(lián)想并購(gòu)美國(guó)IBM的PC業(yè)務(wù)中，甚至由此發(fā)出感嘆：“文化磨合決定收購(gòu)的成敗。”因此，如何化解跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)的文化沖突，整合中國(guó)企業(yè)和當(dāng)?shù)乇徊①?gòu)企業(yè)的組織文化，就成為中國(guó)企業(yè)并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵。

二、跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化沖突的原因分析

1、民族文化和國(guó)家制度差異

不同國(guó)家民族的宗教信仰、價(jià)值觀、風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度、雇傭關(guān)系等國(guó)家文化層面的差異，使得并購(gòu)比國(guó)內(nèi)更加困難。我們可以從經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度上，將所有跨國(guó)并購(gòu)分為兩類(lèi)。一類(lèi)是在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家并購(gòu)，如聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利汽車(chē)并購(gòu)瑞典的沃爾沃汽車(chē)等。另一類(lèi)是在發(fā)展中國(guó)家，如非洲、拉美、中東、東南亞、印度等地區(qū)并購(gòu)。

對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)，被并購(gòu)公司員工往往有比較強(qiáng)烈的文化優(yōu)越感。例如，當(dāng)沃爾沃的高級(jí)工程師桑德默得知沃爾沃將被出售給吉利時(shí)，這位工程師協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人，帶頭叫板反對(duì)，理由是：來(lái)自東方靠模仿起家、低成本滲透的吉利公司，根本不懂得沃爾沃汽車(chē)追求高品質(zhì)、人的安全第一的企業(yè)文化。

而對(duì)于在發(fā)展中國(guó)家的并購(gòu)，如在非洲、中東、印度等，存在政權(quán)不穩(wěn)定或政治法律環(huán)境惡劣問(wèn)題，絕大多數(shù)國(guó)家民眾信奉原始教或其他宗教，信仰、價(jià)值觀習(xí)俗方面，相對(duì)于中國(guó)這樣的社會(huì)主義制度、世俗化國(guó)家，文化差異很大，容易產(chǎn)生嚴(yán)重的文化沖突。

2、并購(gòu)公司之間的企業(yè)文化類(lèi)型差異

受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，大多數(shù)國(guó)內(nèi)公司的文化屬于獨(dú)裁型強(qiáng)人文化。大型國(guó)企一般還同時(shí)有官僚型企業(yè)文化特征。而在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家的公司中，相對(duì)比較民主，企業(yè)氛圍比較自由。非洲、東南亞等發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，也因其部族傳統(tǒng)文化影響，紀(jì)律較松散。

因此，跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，一定要認(rèn)真研究被并購(gòu)國(guó)的宗教信仰、習(xí)俗、社會(huì)政治法律制度，以及被并購(gòu)企業(yè)的其他文化特點(diǎn)。了解造成文化沖突的原因和具體表現(xiàn)形式。

三、國(guó)外被并購(gòu)企業(yè)文化沖突的具體表現(xiàn)形式

1、員工價(jià)值觀和宗教信仰方面的沖突

中國(guó)企業(yè)員工受儒家世俗文化和文革的影響，多為無(wú)神論者，更看重錢(qián)財(cái)。講究血緣鄰里關(guān)系，常把公司看成家庭關(guān)系的延伸，重道德而輕制度。

而西方發(fā)達(dá)國(guó)家受兩希文明影響，絕大多數(shù)員工信奉基督教，崇尚個(gè)人主義。淡權(quán)威而講原則規(guī)則，個(gè)人權(quán)利意識(shí)強(qiáng)。兩種文化的公司合并必然帶來(lái)強(qiáng)烈的價(jià)值觀沖突。

非洲、拉美國(guó)家員工，受土著原始部落文化和過(guò)去宗主國(guó)文化影響。中東和東南亞地區(qū)，除同屬儒釋道文化圈的泰國(guó)、越南、緬甸、柬埔寨等國(guó)以外，其他的均受伊斯蘭文化影響。印度員工更是將宗教信仰看得比掙錢(qián)重要得多。

2、溝通方式方面的沖突

包括語(yǔ)言、手勢(shì)、舉止以及表達(dá)方式等。歐美人喜歡開(kāi)門(mén)見(jiàn)山、平鋪直敘，而中國(guó)人喜歡含蓄，這也會(huì)帶來(lái)很多麻煩。

3、管理方式方面的沖突

中國(guó)企業(yè)內(nèi)崇尚領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)和集體主義，條文制度比較“靈活”，重人情而輕原則，重結(jié)果而輕程序。而西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)非常注重規(guī)則和程序。規(guī)則面前人人平等。一般開(kāi)會(huì)很少領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人講話，通常是按照羅伯特議事規(guī)則去討論問(wèn)題并做出決定。中國(guó)企業(yè)普遍有加班文化傳統(tǒng)。而有宗教信仰的國(guó)家，對(duì)掙錢(qián)的欲望沒(méi)有那么強(qiáng)烈，常常拒絕加班。

四、跨國(guó)企業(yè)文化沖突整合的建議

首先，在簽訂并購(gòu)協(xié)議之前，應(yīng)組織采用科學(xué)的方法，對(duì)目標(biāo)公司的國(guó)家文化、企業(yè)歷史和發(fā)展戰(zhàn)略等問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查分析和文化評(píng)估。再與自身的企業(yè)文化進(jìn)行匹配分析。再?zèng)Q定并購(gòu)整合的方式。

其次，企業(yè)文化的建設(shè)與整合要與公司整體的戰(zhàn)略以及技術(shù)發(fā)展的方向一致。要讓員工切身參與和認(rèn)同這些變化。降低整合的成本和內(nèi)耗，促進(jìn)雙方員工的互相認(rèn)同。

最后，培養(yǎng)或引進(jìn)大量具有跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)及能力的人才。在管理人才方面也盡可能實(shí)施人才本土化的策略，這樣可以最大限度地避免由于文化背景和價(jià)值觀差異引起的各種文化沖突。

在具體文化整合上，可根據(jù)不同文化沖突表現(xiàn)形式，分別采用以下方式。

1、支配注入式文化整合

中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)兼并時(shí)，把自己的文化注入被并購(gòu)企業(yè)的過(guò)程。這種并購(gòu)方式適合于被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)與中國(guó)文化之間的差異不大，且經(jīng)濟(jì)沒(méi)有中國(guó)發(fā)達(dá)的情況。例如并購(gòu)企業(yè)在越南、緬甸、柬埔寨等同屬儒家文化圈的企業(yè)。

2、各自保留式文化整合

在跨國(guó)兼并時(shí)，仍然各自保留組織機(jī)構(gòu)和成員，被并購(gòu)企業(yè)擁有完全的自主經(jīng)營(yíng)和人事管理權(quán)，母公司只是在技術(shù)、研發(fā)市場(chǎng)等方面共享資源互惠互利。這種整合方式適合并購(gòu)西方發(fā)達(dá)國(guó)家，或者文化差異非常大的國(guó)家的企業(yè)。例如吉利并購(gòu)沃爾沃汽車(chē)就是這種方式。

3、融合注入式文化整合

這種方式是指被并購(gòu)方在各自協(xié)商、自愿的基礎(chǔ)上，互相吸收對(duì)方優(yōu)秀企業(yè)文化，認(rèn)真研究各自文化可移植性，加強(qiáng)溝通最后融為一體。華為在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，常采用這文化整合模式。

參考文獻(xiàn)：

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