關于互聯網品牌商

崔孟奇+張連玲

摘 要：本文從企業定位理論和企業長遠發展方面，對韓都衣舍“小組制”管理方法進行了剖析，當今互聯網技術迅猛發展給予電商企業無限的發展空間，韓都衣舍順應了時代發展的潮流，實現了以小組制為依托部門與部門間和以互聯網為依托企業與客戶間的無縫銜接模式。這樣的小組制可以使公司對產品進行更加精細化的運營，新形的管理方法和小組制煥發出的勃勃生機也使韓都衣舍獲得預期的成功。

關鍵詞：互聯網 組織結構 目標管理 小組制

今天是互聯網迅速發展的時代，在互聯網電商蓬勃興起的時代背景下，立足國內電子商務的廣闊市場的“韓都衣舍”作為現今中國最大的互聯網品牌生態系統運營集團，它在互聯網革命的背景下產生的獨特的管理體系吸引了很多媒體大眾的眼球。它在過去幾年的時間里，創造出29個品牌，每年將近產生3萬服裝新款。而這背后的支柱，是300多個高效運轉的“小組”。

“韓都衣舍”蓬勃興起的現象必然與其內部成功的管理方式有千絲萬縷的聯系，于是我就“韓都衣舍”的新型組織結構——小組制這一點展開了研究和思考。

一、新型“小組制”結構，實現無縫銜接

互聯網時代下，傳統組織結構（如課本上的直線職能型）受到了很大的沖擊開始動搖，它逐漸打破了由上及下的金字塔結構，開始向“扁平化”演變，實現了企業和用戶的無縫銜接。

“韓都衣舍”在這樣的環境下之所以成功，是因為適時跟隨了這樣的潮流，它大膽地打破了直線職能型組織結構，將傳統組織結構打散重組，從各個部門抽出一人，組成小組，每個小組都擁有不同領域的專業人才各一人（在韓都，通常為五人小組，商品制作專員、選款師、運營專員、訂單管理專員以及文員），不同的角色對接不同的部門，如負責商品制作和頁面維護的商品制作專員對接視覺中心，訂單管理專員則對接生產部。這種模式下，一個小組既實現了人員精簡又保證了部門間的聯系，避免了管理脫節。

同時，為了適應廣大消費群體的要求、順應計算機革命的潮流，每個產品小組直接對接客戶，與客戶聊天、溝通，使客戶的需求可以直接反映到產品上。

綜上，我們可以發現，韓都參考了“矩陣式”“團隊式”等多種傳統組織結構的優缺點，他們把命令源唯一化，權責明確，同時建立長期的小組，而不是隨建隨散，這樣員工可以從中獲得很大的責任意識而不會有“臨時”感。

二、組內權責分配明確，組員上進心不衰

“韓都衣舍”基于公司最小的單元（即產品小組）實行責任和權利的高度統一，把各小組的銷售額，庫存量，毛利率來作為考核標準，所以每個小組為了實現利潤最大化，下單時便會選擇“少量多次”的方法降低風險。

在這種管理模式下，韓都一方面通過給小組足夠的授權，讓每個小組自行權衡銷售和上新等環節，大大提高了運營效率；另一方面，把每個小組的銷售、庫存量以及庫存周轉率作為考核標準，將小組利潤最大化的同時，降低了庫存風險。與之配合，公司每天公示“每日銷售排名”，小組的進取心得到了很大的激發，績效好的小組會成為榜樣，組中也許會有優秀的組員獨立出來單干，而做得差的小組中的組員就會補充過去，實現小組成員實力的定期均衡，保證了“小組制”競爭模式的長期存在和穩定。

三、合理集權，目標管理

如果一個組織僅靠小組制獨立工作運轉而沒有合理的管理架構是不可能長久存在的，對此，韓都把三到五個小組組成為一個大組，三到五個大組組成一個部門，部門上面是品牌。

這樣，在實施目標管理或其他管理的時候會大大提高傳達效率，由總集團設立指向性計劃，確立總目標，然后逐次下分到各個部、大組，最終細化到各個小組，成為分目標，小組再根據自己的方案，完成目標，提高效益。

目標的設定和細化，很大程度上激活了各個層級組織的戰斗力和活力。

四、仍有不足，有待優化

盡管小組制給韓都集團帶來了很大的收益，但也存在著一定的缺陷，有待日臻完善。第一，小組制實行“師傅帶徒弟”的模式，達到青出于藍需要大量的時間成本；第二，小組內的組員由于存在新手和老手，能力水平參差不齊，導致小組效率下降、協調不佳、陷入困境，與之伴隨產生的是生產的產品服裝質量參差不齊，可能會影響企業的風評。

五、結束語

“韓都衣舍”的小組制模式給各大互聯網電商提供了范本，但是，管理的不確定性決定了企業不能照搬管理方法，具體情況應具體分析，不同的組織適合不同的管理方法。只有善于分析、抓住機會、決策得當、勇于創新，找出適合組織的管理方法才能保證組織目標的實現。