如何進一步加強公司成本管理

劉玉芳

摘 要：作為一名大型國有施工企業的參建者及管理者，公司實施精細化管理已長達兩年，現已從源頭上改變了既有的粗放式管理，在一定程度上提高了項目的管理水平和盈利能力。但由于項目成本管理是一個全過程全方位的過程管理，因此，雖然公司開展以精細化管理為抓手，建立了以成本管理為中心的后臺管控機制，項目成本管理仍然存在很多不足。為了企業持續健康發展，進入良性循環，現結合筆者公司成本管理工作取得的成績與經驗教訓以及如何進一步加強成本管理工作進行分享與探索，以資共勉。

關鍵詞：成本管理 變更索賠 精細化管理

中圖分類號：F234 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）02（a）-0120-02

1 成本管理工作的主要做法

公司成本管理工作主要在全面實行模塊化、強制推行勞務分包限價及公開競價、勞務分包結算原則、責任成本科學測算、變更索賠策劃等方面進行了全過程全方位的指導、督促、檢查、考核，將項目成本日常管理與過程管控相結合，止住了虧損項目的擴大。

1.1 強制推行勞務分包限價及勞務分包公開競價制度

新建項目進場后15日內，公司下達上限價通知，嚴禁項目分包單價超公司下達的分包限價，避免分包單價畸高或異常現象。對分包工程執行公開競價，在集團公司競價群發布招標公告，擴大了分包企業的擇優選擇，杜絕了惡意扯皮搞退場經濟的不合格隊伍。

1.2 強化分包合同結算的執行力度

勞務分包結算按照“三統一”“四不結算”的原則，即沒有合同不結算、超出技術交底數量不結算、超合同單價不結算、超合同清單項目不結算。對完工項目及時辦理末次驗工并及時簽訂封帳協議，通過2年多的執行，目前公司由于分包結算而發生的訴訟案件已基本沒有。

1.3 變更索賠策劃及考核書的簽訂

項目進場后即成立以項目負責人為組長的變更索賠組織機構，強化變更索賠理念，提高經營質量。

1.4 責任成本的科學測算與下達

堅持現場調查，堅持集體把關評審，根據實施性施工方案，由工程部審核措施量及機械設備的使用時間；物機部審核材料市場價格及設備租賃價格；財務部及人力資源部審核管理費。

1.5 收尾及完工項目管理

根據收尾項目管理辦法，公司對進入收尾階段的項目及時下達收尾項目通知書，并要求及時辦理分包結算及封帳協議，避免了分包隊伍退場后還扯皮的現象。同時，根據剩余工程確定并固化剩余成本，制定收尾計劃并落實責任人，簽訂《竣工結算考核責任書》，加快了結算辦理進度，同時也提高了結算辦理效益。

但是，項目成本管理從歷來的粗放式管理，過渡到精細化后臺管控后，大大限制了項目經理原來諸侯式管理權限，讓項目管理從隨意性變為流程化、模塊化、信息化，在一定程度上制約了項目的主觀能動性。因此，項目成本管理工作中還有很多不足，具體體現在：一是勞務限價存在超指導價問題，由于受外協隊伍資源及對市場價格體系把控的影響，仍然存在部分勞務限價超指導價問題。二是例外事件控制困難，項目存在發生例外事件后予以申報的情況，并多流于形式。三是勞務分包公開競價不嚴謹，招標仍然存在走形式的現象，多數分包合同仍然采用公開競價后再實施談判的方式，限制了隊伍的引入及優勝劣汰的市場規律。四是變更索賠整體策劃及目標利潤不夠深入與明確，項目參與的積極性與主動性不足。過程跟蹤落實情況不理想，與業主或設計關系不到位，計劃項目未有實質性的開展。五是責任成本預警整改落實不到位，存在的主要問題及原因分析未從主觀上面分析整改，而是過多地強調客觀原因。六是收尾及完工項目管理，存在責任人落實不到位，完工結算嚴重滯后，三次經營結果欠佳等情況。

由于存在以上諸多問題，因此，公司在今后的工作中更要采取有效措施，不斷提升成本管理水平。

2 如何進一步加強成本管理

由于面臨基建市場的日趨競爭，要想使企業提質增效和可持續發展，公司管理必須從過去依靠規模擴張的粗放式管理轉變為以降本增效為目的的全周期精細化管控。因此，成本管理需進一步加強以下工作。

2.1 轉變觀念，提高項目主動性

由于管理規范化后，項目自主權力受到一定制約，項目部不能及時處理和解決問題，導致項目部喪失積極性。為解決凸顯的矛盾，在制度框架內應充分給予項目經理自主創新和責任主體的決策權，且過程中充分發揮項目部特別是項目經理的主觀能動性，切實改變精細化管理執行過程中的“一管就死、一放就亂”的不利局面。

2.2 完善體制，健全考核機制

集團公司出臺了各種成本管理制度和辦法，公司也相應優化了具體管理辦法，但在制度執行上面仍然存在兩張皮現象。需要進一步完善管理體系，一是修訂更適合公司的管理辦法，讓辦法具有指導性、操作性。二是健全考核機制，獎罰分明，工程項目成本管理是否落實到位，關鍵在執行，重點在考核，做到考核不打折、不拖延及吃大鍋飯平均主義現象。

2.3 抓好成本管理過程控制及關鍵環節

加強項目成本全過程管控，對項目成本進行全要素卡控。首先應堅持方案決定成本的思路。項目需根據工程類別，做到實施性方案應進行經濟技術優選，合理配置資源確保降本增效。二是加強成本要素卡控。對成本要素人工費的控制，合理下達綜合人工費后不再調整，避免實報實銷；對成本要素材料費的控制，按照調查的施工當地材料價格，下達合理的材料市場采購價，實現項目部對自行采購的材料做到真正的貨比三家；對成本要素機械費的控制，根據施工方案確定的施工主要設備，下達項目機械費控制指標單價，除非公司工程部調整重大施工方案，否則，機械費下達后不予調整，避免項目部盲目施工、隨意零星租賃、重復開挖等設備費的浪費；對成本要素管理費的控制，結合項目實際施工周期核定管理費，減少項目人員配置臃腫養閑人的弊端。三是強化責任成本預警管理。對新上項目要及時準確下達責任成本，堅持集體評審，切實提高責任成本的預測準確率；對具備考核條件的項目及時考核兌現，建立正向激勵機制；根據成本要素分解責任成本，找出盈虧主觀原因及責任人，及時根據確定的原因群策群力，予以糾偏。四是加強勞務分包管理。堅持公開競價制度，加強分包合同交底，讓現場管理人員知道分包工序包含的內容，避免重復收方及隨意調整合同單價。五是狠抓收尾項目管理。對收尾項目成立管理小組，明確項目經理為收尾管理的第一責任人。根據剩余工程量確定并固化剩余成本，避免形成收尾成本黑洞，同時，確保項目收尾人員穩定。六是強化片區分管領導對成本管理工作的監督及指導，公司分管領導需全面參與項目的成本過程及收尾管理，對出現的問題及時處理解決，避免問題擴大化。

2.4 變更索賠的策劃落實

對在建項目下達變更索賠目標計劃，開展月度變更索賠會，對未落實項目進行原因分析，屬于不能實現的項目應及時調整，重新找到突破點。其次是做好考核工作，與項目部簽訂變更索賠考核目標書及竣工結算考核書，設定考核結算金額及完成時間，建立激勵機制。

由于項目成本管理是一個任重道遠的工作，因此，只有在實踐中不斷地改革與探索，才能不斷地提高成本管理水平，將公司的發展引入到健康、良性的發展中。

參考文獻

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