集團公司財務管控機制優化探索

【摘要】貴金屬行業的特殊性，決定了貴金屬企業面臨比傳統生產制造企業更大的財務風險。本文結合G黃金集團公司財務管控的實踐，介紹了該公司組織結構建設、企業理財文化建設、財務制度建設、財務人員管理、信息平臺建設、全面預算管理等方面財務管控機制優化措施，以期為集團財務管理提供借鑒與參考。

【關鍵詞】G黃金集團 財務管控 機制設計

一、引言

隨著現代信息技術的快速發展，全球經濟化進程的不斷加速，集團公司成為現代企業的主要組織形式，企業集團組織形式越來越多樣化，企業財務管理模式發生了根本性的變革。因此，加強集團公司財務管理顯得尤為重要。集團公司財務管理具有財務主體多元化、財務決策多層化、投資領域多元化等特征。必須建立適應集團公司財務管理的控制機制，以實現集團公司財務管理目標。

G黃金集團公司是2008年成立的綜合性貴金屬交易機構，以黃金等貴金屬業務為核心，建立了多產品運營的服務體系。目前，G黃金集團公司的黃金交易量，已進入上海黃金交易所前十名。考慮到公司產品銷售渠道固定、子公司分布區域較廣，而貴金屬價格受國家政策和國際金價的波動變化較大，該集團采取子公司獨立核算（主要包括實物產品銷售核算、代理交易手續費核算）、母子公司共同承擔財務管控工作的財務模式。從近幾年集團效益看，傳統的財務管控效果不明顯，導致償債能力、營運能力等財務指標逐年變差，效益逐年下滑。2014年以來，G黃金集團公司以拓展業務為目標，以財務管控為重點，以風險控制為抓手，并取得了初步成效。

二、G黃金集團財務管控現狀分析

（一）分權管控弊端凸顯，傳統財務理念需改變

由于G黃金集團公司在發展過程中，較大程度上受到國家行政干預，管理者在理念方面存在“等、靠、要”的計劃經濟思想，長期以來將完成既定銷售任務、增加銷售額作為首要目標，缺少對預算管理、成本管理、風險防控、資本運作等方面的意識，對財務管理工作不夠重視，使財務管理失去了其在企業管理中應有的地位和作用。另外，基于貴金屬行業的特殊性和各營業部地域差異，集團采取了分權管理的管控政策，以便激勵營業部改善經營。但管理權的分散，也導致了營業部只顧追求營業部的局部利益“最大化”，而損害了集團利益的現象，不利于集團擴大市場份額，也難以滿足集團發展戰略的要求。因此，集團有必要從加強財務管控入手，建立平衡型財務管控模式，加強內部控制力度。

（二）財務制度過于粗放，責權利劃分不清

財務制度是財務管控的前提。G黃金集團公司雖然制定了一系列覆蓋日常財務活動的管理制度，但這些制度的內容過于粗放，缺乏可操作性。如在應收賬款管理制度中，雖然強調要加強公司債權管理，但沒有設置應收賬款關鍵控制點，也沒有明確財務部與業務部分的相關職責劃分，一旦出現應收賬款催收不及時或壞賬，難以找到責任人。另外，由于各營業部自負盈虧，獨立核算，造成了部分財務制度和財務核算口徑，在各營業部之間的不統一。如對于同筆業務不同營業部采用不同匯率，造成資產計價的差異，進而影響集團層面合并報表信息，使集團總部難以準確掌握營業分部的真實財務狀況和經營成果，不能有效控制財務風險。因此，有必要完善集團財務制度、統一核算口徑，以便規范各營業部財務行為，促進財務信息的整合。

（三）財會人員素質偏低，財務機構設置不合理

G黃金集團公司在業務開展初期，由于財務工作比較簡單，招聘的財務人員學歷偏低。隨著企業的發展壯大，各級公司的財務工作越來越繁雜，再加上部分新引進的財務人員從事貴金屬行業的時間不長，不了解黃金集團財務管理的特點，這些因素影響集團財務管理水平。另外，隨著公司業務的發展，營業部和子公司數量的不斷增加，G黃金集團公司也面臨著日益增多的投融資需求，對財務人員的專業知識提出了更高要求，現有的財務人員難以適應集團發展的需要，部分財務人員身兼數職，內部控制制度難以有效開展，集團財務風險處于高位。考慮到集團實施全面預算管理，現有的財務機構設置難以滿足未來發展需要，亟需對財務人員重新界定崗位職責，優化機構設置，加強財務管理職能。

（四）企業資金分散管理，資金運營效益需提高

為加強對資金的日常管理，集團公司和各營業部都制定了《資金使用規定》。集團公司與各營業部各自支配自己的資金。這種資金管理模式，雖然未出現阻礙集團發展的重大資金問題，但存在資金閑置或不足、資金使用沒有計劃的現象。由于各營業部所處市場條件不同、地域不同，經營情況很不平衡。一方面，一些營業部資金結余沉淀無法有效利用，導致資源閑置；另一方面，另一些營業部業務增長迅速，資金往往十分短缺。再加上集團對資金使用情況，缺乏整體的跟蹤和監督，集團整體資金運營效益也處于較低水平。因此，為了降低財務成本和資金風險，盤活、整合集團內的資金存量，加速資金周轉，提高資金使用效率，有必要改革現有資金管理模式，實行資金集中管理。

（五）財務預算流于形式，激勵約束機制需完善

G黃金集團公司預算工作實行“一刀切”“從上而下”的方式。集團根據政府當年的貴金屬交易計劃和上一年度黃金交易數據，確定下一年的總銷售計劃，然后將利潤增長率、營業收入等指標分解，各營業部和各職能部門以上一年財務指標為基礎，編制各自財務預算。在預算編制過程中，預算數據沒有考慮其他外部因素的影響，某些指標設置不合理，再加上缺少上下協商、調整的過程，使公司的預算管理喪失了應有的嚴肅性，預算超支的情況經常發生。另外，預算指標分解不科學，指標只停留在部門經理級別，未形成全方位的財務預算執行責任體系，并且缺乏約束激勵機制，造成預算流于形式，難以保證預算實施效果。

（六）財務處理手段落后，財務信息提供不及時

G黃金集團公司財務系統獨立于業務系統，在賬務處理方面不能快速提供實時財務信息，再加上領導對財務信息不夠重視，每月的報表往往延遲到下月才能編制完成，造成財務信息嚴重滯后。有效的財務信息運用，可以提高企業的管理水平和經營水平。但G黃金集團公司主要提供資產負債表、利潤表、現金流量表三大傳統財務報表，缺乏財務分析和財務預測數據，不能深入挖掘內部財務信息，不利于公司領導了解財務狀況并指導日常經營。

上述問題在一定程度上影響了集團對資源的合理配置，造成了運營成本和管理成本居高不下，阻礙了集團公司的戰略發展。因此，集團公司采取多種措施，對財務管控機制進行了優化設計，逐步探索適合企業自身特點的財務管控模式。

三、G黃金集團財務管控機制優化措施

（一）推進組織結構建設，促進財務管控實施

為建立精干高效的集團組織管理體制和良好的財務管控機制，G黃金集團公司成立了由公司副總裁擔任主任的財務管控管理委員會，負責財務管控機制的推行工作。財務管控管理委員會副主任，由集團財務清算部經理擔任，設置委員多名，由集團各職能部門及各營業分部經理擔任。這種組織結構促使集團各相關部門能夠密切配合，便于財務管控的實施，也有利于責任劃分，即由各部門經理，對本部門的財務管控工作負主要管理責任。在財務管控實施過程中，從方案部署到方案實施的權責界定、從實施情況的檢查到實施情況的反饋、從了解發現方案實施中的問題到解決方案實施中的爭議，管控委員會做了大量卓有成效的工作，有效發揮了指揮、協調作用。

（二）培育企業理財文化，革新財務管理理念

為改變過去以物為本、責權利不明確的狀況，G黃金集團公司從轉變財務管理觀念入手，逐步培育科學的企業理財文化。首先，樹立了“以人為本”理財觀念，強調人的發展和管理，通過建立科學的責權利激勵約束機制，規范財務人員的行為。其次，樹立了風險理財觀念。貴金屬行業的特殊性、產品銷售模式的多樣性，以及傭金、交易服務費的不確定性，使得G黃金集團更要重視財務風險的防范，通過制定財務計劃、建立風險預測模型等措施防控風險。再次，樹立了國際化理財觀念，充分利用外資，開展多種形式的籌資和經營活動，實現投資主體多元化。最后，G黃金集團還積極借助網絡財務平臺實現集中財務管理，進一步提高了財務管控水平。

（三）完善財務制度建設，規范集團財務行為

為加強財務管控，G黃金集團公司建立了統一的財務管理制度，統一了集團總部與各營業分部的核算口徑，先后頒布了 《集團預算管理制度》《集團資金管理規定》《集團資產管理規定》等一系列規章制度。針對一些制度操作性不強的問題，集團公司充分調研各營業部的現實情況，充分聽取基層財務人員的意見，通過實施《應收賬款管理細則》指導集團應收賬款管理工作，并對《保證金制度》《延期補償費制度》等制度進行了修訂。在財務制度執行過程中，保持制度的權威性，對違規行為一視同仁，并將其納入年終考核。

（四）加強財務人員管理，夯實財務管控基礎

為加強對所屬單位的財務管理，G黃金集團公司實行財務人員委派制度，由母公司向子公司委派財務人員，并根據財務管控強度的要求，派出不同等級的財務人員，并制定了嚴格的崗位職責和工作權限。委派的財務人員參與被派駐分部的財務核算和管理，工資待遇由集團支付，在一定程度上保持了獨立性，便于對分部的監督。另外，為提高財務人員素質，G黃金集團公司鼓勵員工進一步學習深造，并為員工積極創造條件，鼓勵其參加網絡學習、成人教育或專升本學習，對于取得學位的員工給予一定的物質獎勵。同時，財務部內部實行輪崗制，固定時間組織財務人員進行業務學習，不僅包括會計專業知識，還有公司業務知識。

（五）強化信息平臺建設，實現資金實時管理

為強化資金安全和提高效益，G黃金集團公司改變原來的各營業部自主管理資金的模式，通過建立財務信息管理平臺，將各營業部的資金上繳集團統一調配使用，實現了資金集中管理。通過財務信息管理平臺，建立了銀企互聯業務，各級公司銷售回款按日全額上交公司總部集中管理，公司總部根據審批的資金使用計劃，按日全額下撥資金給各子公司，實現了資金收支兩條線管理，從而提高了資金使用效率和財務管控力度。另外，集團公司還建立了統一對外融資、內部資金有償使用的管理制度。

（六）完善全面預算管理，深化約束激勵機制

全面預算管理是加強企業內部控制、提高管理效率的有效方式。G黃金集團公司成立財務預算委員會，統一指導各營業分部的預算編制工作。集團財務部作為預算編制執行機構，每年從10 月開始按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、全員參與”的原則，主抓整個集團的預算編制工作。母公司根據集團發展規劃，制定公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司，由子公司編制各自的年度預算，并上報預算管理委員會審批。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。在預算執行過程中，G黃金集團公司進一步加強了財務管控力度，按照“預算目標下達—預算編制—匯總審批預算—預算執行—預算分析調整—預算考核評審”的程序進行實施，保證預算的完成。

（七） 調整財務崗位職責，強化責任考核

為保證財務管控機制順利實施，G黃金集團公司對現有的財務人員，進行了崗位職責調整，明確了各崗位職責，并在全公司范圍內開展了財務管控知識培訓。為了調動員工的積極性，集團公司專門增加了評估財務管控效果的考核指標，確定了部門經理、營業部經理和相關人員的考核內容，并將財務管控作為部門經理管理能力的考核項目之一，直接與其職位晉升和績效獎金相掛鉤。

四、結語

G集團公司財務管控方案，在實施過程中經過不斷反饋、完善，取得了明顯成效。一方面，集團所有人員對財務管控的重要性有了更深刻的認識，員工的成本意識明顯增強，能夠自覺采取適當的措施節約成本，公司運營能力得到了提升，資金運營效率也顯著提高，進一步提升了集團競爭力。另一方面，企業資金調度、協調性等明顯改善。通過一系列財務制度的修訂、完善，企業資金運營、財務預算、財務分析等日常財務工作更加符合企業實際，財務信息的有效運用，進一步提高了企業的管理水平和經營水平。企業抗風險能力顯著提高。2013年國際金價大幅下跌，G黃金集團公司有效降低了貴金屬市場不確定性帶來的財務風險，集團整體運營能力得到了提升。G黃金集團公司通過財務管控機制優化和實施，建立了合理的財務管理制度，加強了企業內部控制，為完善公司價值管理，實現企業整體財務價值的最大化奠定了堅實的基礎。

參考文獻

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