全球性大學的本地化策略研究

酈妍

摘 要：隨著全球化時代的來臨，高等教育經歷著重大變革，進入了全球智力大角逐的局面，催生了全球性大學這一創新辦學模式的形成。全球性大學以培養全球公民及提升全球聲譽和影響力作為大學戰略目標，在全球課程和學術質量一體化發展的同時，在財務支持、教職人員聘任、管理決策等方面表現出本地化發展的趨勢。同時，全球性大學由于面臨內部和外部多元文化的沖突，師生跨文化溝通能力的培養是本地化發展戰略的重要組成部分。全球性大學本地化策略的研究，對我國大學全球化發展路徑以及擴大教育對外開放具有啟示意義。

關鍵詞：全球性大學；本地化；一體化

20世紀90年代以后，隨著全球化的全面推進，國際教育中心（International Education Hub）陸續崛起，大學海外分校建設掀起新的浪潮，一種新型的大學——全球性大學形成，逐漸引起高等教育界學者們的注意和討論。

全球性大學，也可稱之為全球多校區大學，是在多元巨型大學的基礎上，疊加了全球性、跨國性的特征。這類大學以全球發展作為大學戰略目標，致力于培養全球公民，期望提升全球聲譽，建立全球品牌優勢，具有戰略全球性、目標全球性、師資全球性、課程全球性、合作全球性、校區全球性等特點。比如，紐約大學進行全球教育網絡的布局，分別在阿布扎比和上海建立可以授予學位的門戶校園，并在全球建立了11個海外學習中心，共同構成了紐約大學這一全球性大學系統，鼓勵學生在全球校區間流動以及接觸多元文化，旨在培養全球公民。又如，諾丁漢大學在20世紀末制定全球發展戰略，分別在馬來西亞和中國建設了校區，從其將學校的徽標更改為三所門戶校園的聯合體這一舉動便可看出其中所蘊含的全球化深意，顯示出諾丁漢大學品牌的一致性和系統性。

從系統論角度看，全球性大學是由若干所頒發同一學位、實施基本一致課程、具有相同功能的大學校區聯結而成的有機整體，是一種超然于國家主體存在的跨國教育聯合體，具有開放性、自組織性、復雜性、整體性、關聯性、等級結構性、動態平衡性、時序性等所有系統共有的基本特征。任何系統都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統的整體功能是各要素在孤立狀態下所沒有的。因而，全球性大學不是簡單的母校區和海外分校區的組合和羅列。全球性大學的每所門戶校區都是一個獨立的大學實體，然而各校區之間并不是孤立地存在，而是具有聯動效應的校區有機聯合系統。每所校區在全球性大學這一系統中都處于一定的位置上，起著特定的作用。各校區皆可看作是全球性大學的門戶，同時校區之間相互關聯，構成了一個不可分割的整體。

全球性大學各校區的聯動，如學生、教師、課程、活動等資源在各門戶校園間流動，提升了大學國際化水平，促進了課程和活動等在不同文化環境中的重建和自我完善。此外，由不同校區團隊共同合作研究的科研項目，促進了全球知識的創新和生產，從而提升了大學的全球學術聲譽和品牌影響力。這些都顯示了全球性大學在全球性方面的系統優勢。

在提倡全球一體化的同時，全球性大學也表現出本地化發展的趨勢。從整體中的局部來看，全球性大學由若干個本地獨立的法人主體組合而成。所謂本地化發展，是指組成全球性大學的各校區，在全球性大學整體發展的基礎上，兼具立足本地化發展的過程。本地化發展有利于全球性大學各門戶校園的持續發展，這與全球性大學全球一體化的發展策略不是一對矛盾體，而是相輔相成、共同發展的關系。全球性大學的本地化，可以從財政支持的本地化、教職人員本地化、管理與決策本地化等多方面策略進行探究。

一、財政支持本地化

一些案例研究表明，財務收入的因素是大學開辦海外分校的主要驅動力[1]，也是邁向全球性大學的基礎。建設全球性大學、運作海外分校區需要投入大量的財力。沒有穩定持續的財政支持，海外分校難以為繼。在20世紀90年代之后建立的海外分校中，已有將近10%的校區因為種種原因被迫關閉[2]，其中最主要的原因便是財務因素。如果招生不理想，又沒有本地政府財政支持的校區會遭遇財務危機，導致關閉。紐約大學帝勢藝術學院新加坡分校、新南威爾士大學新加坡分校等校區的關閉，都說明了這一問題。目前全球性大學中的一些海外分校區由于獲得了本地政府的持續財政支持，發展較好。根據勞頓等人（Lawton & Katsomitros）2012年的一份報告，全球200所海外分校中，有61所獲得了東道國的某種形式的財政支持[3]。我國的上海紐約大學、寧波諾丁漢大學分別是紐約大學和諾丁漢大學系統中的門戶校園，據實地走訪了解，學費的收入并不足以支撐學校運作的龐大開支，財政主要依靠本地政府、產業等的投入和有力支持。本地政府對于全球性大學門戶校園的投入，主要是希望借助名校品牌和優質的學術資源，繁榮本地高等教育市場，培養和集聚人才，提升本地的國際化能力，服務本地經濟，從而提升地區的競爭力。從這一角度出發，可以說本地的財政支持是全球性大學本地化的一個開端，也是本地化的一個良好策略。

二、教職人員本地化

優質的教師資源是大學學術質量和良好學生服務的重要保證。提高本地招聘教職人員層次，有利于全球性大學的本地化發展。提高本地化人才的比例，特別是負責管理和行政事務的教職人員本地化招募所占的比例，有利于大學與本地政府、產業等有效溝通，從而建立彼此的信任感。本地招募的教職管理人員，一般須接受過國外一流大學教育、具有全球視野，又具有熟悉本地文化、了解本地教育界、產業界等優勢。據紐約大學內部管理人員透露，紐約大學阿布扎比校區原是委托美國紐約大學進行全球優秀師資招募，最近阿布扎比校區正在醞釀獨立開展教師招聘的事宜；上海紐約大學招聘教師的標準則是以不低于美國紐約大學的標準進行全球招聘。

校區高層管理人員的本地化，有利于校區做出符合本地實際情況的決策，獲得持續健康的發展。全球性大學的部分高層管理職位應該對德才兼備的本地人員開放，具有本地背景的高層管理者構成的組織架構是較為理想的。目前，很多全球性大學中的校區聘任本地人員作為高層管理，如校長。雖然一部分是因為本地政府法律方面的要求和約束，國外大學在本地開辦一所大學需要尋求本地合作伙伴，并由本地具有資質的人員擔任法人代表，但校區高層管理人員的本地化，有利于加強大學與政府部門的良性溝通，從而爭取更多的本地支持，有利于全球性大學的發展。

三、管理與決策本地化

全球性大學的各校區是各自獨立的大學，需要具備管理和決策的獨立性。決策本地化的前提是教職人員的本地化，尤其是高層管理人員的本地化。本地化管理人員和教職人員具有決策權力是決策本地化的關鍵。把全球一體化的管理方式更好地與本地的傳統文化、歷史背景有機結合起來，力爭每個校區的發展符合當地特色。如上海紐約大學既是紐約大學全球系統的一部分，同時是上海市支持的本地獨立高校。學生可以享受上海本地高校的人才就業政策和待遇。

全球性大學采取符合本地市場的本地化決策是大學系統發展的關鍵。全球性大學應當將決策權力交給本地的校區，但是在加強全球一體化的課程標準、教學質量等方面的考核及風險評估的權力應該由母校區保留，以確保全球性大學品牌和聲譽的一致性，并由于本地的獨特性和多元化而使大學整體獲得提升。通過教職人員招聘、品牌推廣、校企合作等一系列管理本地化的措施，實施兼具全球一體化策略優勢及適應本地經濟、政治、文化等環境的本地化策略優勢的平衡點，以適應校區所在當地的需要，保持全球性大學持續成功的發展。

四、跨文化溝通能力的培養

在大學管理與決策的本地化中，增強跨文化溝通及理解十分有必要。全球性大學的各校區因為所在國家的不同，會存在著文化的差異，而與此同時全球性大學在各校區實施相對統一的課程，頒發相同的文憑，希望達致同樣的學術質量和品牌認可度。在全球性大學的日常教學、管理中，無時無刻不在發生著文化沖突的大小事件。因而，提升師生的跨文化溝通能力是解決差異及誤解的良好方案。在教學方面，全球性大學在教學過程中，需要提供本地案例和包含本地文化的信息，避免民族中心主義，防止文化不適應的負面影響。在管理方面，通過增進本地師生與外籍師生雙方面的互相理解，增強跨文化的溝通。在學校管理層面需要開展跨文化管理和培訓咨詢指導，以使學校高層管理人員和教師增強跨文化溝通能力和執行力，從而積極有效地實行跨文化管理，形成全球和本地共容共生的大學文化。

五、啟示

全球性大學全球一體化的發展戰略和管理機制不一定適應東道國市場，東道國市場需要培養適合本地就業市場特點的人才。全球性大學可在參考母校管理制度、管理經驗的基礎上，在全球一體化戰略思想指導下，建立一套科學、完善、符合東道國國情的本地發展策略，從財政支持本地化、教職人員本地化、管理和決策本地化等方面進行不懈努力，實施有效的課程，使全球性大學品牌更具有本地親和力和認可度，從而既能擁有全球先進的課程體系，又能根據東道國國情，實施有現實意義的本地化管理制度。全球性大學與東道國應共同尋求一種戰略協調模式，達致全球一體化與本地化發展的平衡，助推全球性大學的發展。

隨著中國經濟的發展和綜合國力的增強，中國大學開始走出國門，在國外投資設立分校區，如蘇州大學建立了老撾蘇州大學，廈門大學建立了馬來西亞分校。采取何種發展戰略、采取何種管理策略以立足于東道國市場，成為大學需要考慮和面對的課題。實施兼具全球一體化的本地發展策略將是全球性大學發展的關鍵，是包括中國大學在內的所有全球性大學本地化策略的核心所在，對所有全球性大學都具有啟示作用。

參考文獻：

[1]Wilkins S， Huisman J. The International Branch Campus as Transnational Strategy in Higher Education[J]. Higher Education， 2012， 64（5）： 627-645.

[2]Stanfield D A. International Branch Campuses： Motivation， Strategy， and Structure[D]. 2014.

[3]William Lawton A K. International Branch Campuses： Data and Developments[J]. 2012.

編輯 呂伊雯 校對 李廣平