民營企業集團財務控制中存在的主要問題和原因分析

鄭麗

（重慶工業職業技術學院財經學院）

【摘要】保持民營企業集團持續、穩定的發展，需要完善和健全財務控制體系，本文找出了民營企業集團目前存在的主要問題，并分析產生這些問題的深層次原因。

【關鍵詞】民營企業 財務控制 問題 原因分析

從民營企業集團管理控制和財務控制來看，民營企業集團是采用分權式的松散財務控制模式，給各成員企業帶來效率的同時，也潛在相當大的風險，特別是隨著民營企業集團的快速發展和宏觀經濟環境不景氣的情況下，其風險則成倍地放大和增加。

一、民營企業集團財務治理不規范

民營企業集團治理結構欠規范主要體現在財務治理主體不完整、財務治理手段滯后兩個方面。

（一）財務治理主體不完整

民營企業集團財務治理的主體主要應從出資者的角度，完善從股東會、董事會、監事會、經理執行層以及董事會中的獨立董事及其下設的審計委員會、薪酬委員會、提名委員會和績效考核委員會等相關機構，并建立相應的決策機制和監控機制，目前民營企業集團財務治理結構存在以下兩個方面的問題。

1、組織機構不能有效履行職能

民營企業集團總部只設有股東會和總會計師，股東會中大股東處于絕對控股地位，少數股東缺乏表決權。總會計師下設的審計組、投資組和財務組是只有其名，實無能履行其職責。

股東會代替了董事會的職責，使得董事會在制定戰略和推進戰略實施時的執行力度大打折扣。而總會計師，最后成了大股東的會計師或者大股東的代言人或委派的監督者，而不能真正實現現代化的公司治理和管理規范模式。

2、組織機構不完整

民營企業集團除了股東會和總會計師機構以外，相應的如監事會、董事會、獨立董事及其下設的各委員會等均缺位。

總部由于缺乏董事會和總經理層，使得總會計師成了向大股東負責制的模式，這種以股份比例的大小來進行決策的方式，不利于各小股東對大股東的約束，也不利于決策風險的控制。

（二）財務治理手段滯后

作為民營企業集團，沒有構建起與管理相適應的財務管理體制，財務治理手段也相對落后，主要體現在以下一些方面。

1、財務控制職能部門建設不完整，分工不明確

財務控制主要集中在總會計師一人之手，其下設有財務組、投資管理組、和內部審計組三個組，這三個組之間的職能劃分無明確的書面職責說明書。財務規范管控需要從四個方面進行，就是建立規范，統一管理，了解下情和檢查監督。要充分履行規范管控、融資管理、投資管理、資產管資本營運管理、資金管控、費用管控和收益管控8項功能。

2、監控機制未能得到實行

監督機制主要體現在內部審計、財務委派和各項規章制度的約束三個方面。監督機制雖基本具備，但從監督機構的隸屬關系和監督機構的人員素質水平看，基本很難嚴格履行對子公司的監督控制。存在這種原因主要是源于很多民營企業集團還未完全脫離家族式和裙帶關系的藩籬，還未能實現完全職業化管理和現代企業的管理方式。

3、財務管控制度不完善

財務控制制度無完整的體系，其相關制度散見于各個地方不成體系，基本無其他相關對子公司的進行控制和約束規章，很多事項多數以電話或者郵件的方式請示進行臨時簽批。

二、內部審計監督控制力度不夠

民營企業集團財務內部審計機構其主要履行的職責是負責收集子公司每月財務管理報表，編制民營企業集團合并報表；負責組織各子公司財務負責人的每季度述職工作等。內部審計的監督、控制、評價和服務職能中，只履行了監督、控制職能，評價和服務不能實施，就監督和控制職能由于受人員業務水平、知識結構和年齡等各方面局限，也不能充分履行，而主要是依賴于委派財務總監的監督和經營管理者的自律。

內部審計存在目前這種現狀的主要原因在于兩方面：一是作為民營企業本身的特性，包括產權特征、資本結構、管理層觀念等諸多方面的影響；二是企業內部審計所處的外部環境，包括宏觀經營環境、法律環境和內部審計行業發展水平等。

三、預算控制模式不健全

預算控制是財務控制的核心內容之一，其成效如何，將在很大程度上影響民營企業集團內部凝聚力、整體優勢與綜合功能的發揮。從財務控制現狀看，其預算管控模式主要存在以下問題。

（一）對預算控制的重視程度不夠

股權相對集中的民營企業集團，從發展之初主要是以利潤目標為結果導向企業，在發展壯大的過程中，主要依賴于各子公司經營者單獨的目標計劃完成情況作為考核，而對整體目標的實現和觀念比較淡薄。從集團領導到各業務部門，都認為預算就是計劃經濟時的規劃和年度計劃，沒有把預算管理作為各業務系統的管理工具，而認為預算就是財務部門的事情，做預算都是在為財務部門工作。這導致預算的推進和將其作為財務管控的工具來說，就成為了一件非難的事情。

（二）財務缺乏有相關的能力的專業人員

對預算管理的重視程度不夠，故在財務系統機構設置和人員配置方面均存在嚴重落后，總部無專門的機構和崗位來負責預算管理，也無培養這方面的專業人員，反而是下屬各子公司在對子公司的預算管理方面走在民營企業集團的前面，但也只限于子公司各自部分，還不能上升到民營企業集團的預算管理。

（三）預算的執行過程缺乏監督和考核

民營企業集團每年一度的計劃和目標，各子公司認領任務后，結合子公司的資源和業務情況，啟動子公司的財務預算，管理比較完善的子公司則以全面預算管理作為工具，將子公司的各項資源和指標納入預算控制，實施對子公司中層管理進行考核的指標之一。但民營企業集團財務則基本不對子公司的過程和民營企業集團總體目標完成情況進行跟進和考核，只有到年度末的時候進行總結清算。民營企業集團在預算管理的觀念上較缺乏、預算人員上無配置崗位、在預算管理的專業能力和技術水平上不足。

總之，我們要完善民營企業集團的治理結構，涉及出資者財務、經營者財務和專業財務三個層次，也即是從財務控制主體、財務控制客體和財務控制手段三個方面來加強財務控制。