淺析企業(yè)項目的成本管控模式

吳威

摘 要：隨著國家強化對核電建設的重視，針對目前國家有效的裝機容量規(guī)劃，各電力集團對于項目的競爭日趨激烈，這也導致傳統(tǒng)的依靠政府政策扶持的國家核電發(fā)展呈現(xiàn)出市場化的趨勢。因此強化對項目投資環(huán)節(jié)的管理工作，嚴格把控項目成本，是目前各電力集團發(fā)掘利潤空間、提高綜合競爭力的核心所在。因此，本文主要從目前核電企業(yè)的項目成本管理的問題和現(xiàn)狀進行分析，然后總結出具體的優(yōu)化方案，希望能夠提高核電企業(yè)的項目管理能力。

關鍵詞：項目管理 成本管控 計劃 預算 考核

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）01（c）-093-02

在現(xiàn)階段的項目建設中，總體市場呈現(xiàn)出需求不足、供大于求、競爭日益白熱化的狀態(tài)，因此導致整個行業(yè)呈現(xiàn)出普遍薄利的趨勢，承建單位面臨更加嚴峻的壓力，而這些壓力主要表現(xiàn)在對價格和成本關系的調整。由于業(yè)主逐步關注投資的成本需求，因此導致整個市場呈現(xiàn)出“慘烈”的競爭趨勢，使得承建方的利潤空間被進一步縮減。在這一時代背景下，要求核電企業(yè)應該完善成本管理意識，降低企業(yè)的項目成本投入，逐步實現(xiàn)向“成本”要“利潤”的發(fā)展趨勢。因此在保證項目品質的基礎上，挖掘并強化成本管理的潛能，這也是現(xiàn)階段管理工作的戰(zhàn)略核心所在。

1 核電企業(yè)開展項目成本管理工作的前提條件

近年來，隨著國內核電建設行業(yè)的逐步發(fā)展，許多大型的發(fā)電集團逐步加入到核電廠的投資開發(fā)行列之中。在這些企業(yè)中，由于資本和技術雄厚，其抗風險能力、企業(yè)管理水平等方面都具備較強的綜合水準。但由于目前核電工程的合格承建單位相對較少，使得這些承建方在管理、施工等多方面的環(huán)節(jié)都占據(jù)重要的地位。因此在當前企業(yè)數(shù)量有限、相關的管理體系及標準尚不完善的環(huán)境下，使得在招標管理出現(xiàn)投標混亂、層層分包、管理失控等多方面的問題，因此為避免惡性競爭，應該重視項目成本管理的作用，強化企業(yè)的項目成本管理水平。

2 核電項目成本管控的意義

對于核電項目的成本管控工作的構建、提出、運轉、評估，為項目目標任務的順利完成提供了強有力的管理保障，其主要的意義如下。

2.1 精確把控項目成本的進度

對于項目預算的總成本管理，主張采用逐次對比的分析，了解工程材料采購及投放、工時的管理、歷程進度的管理等多方面信息。通過項目成本的管理，能夠實際發(fā)現(xiàn)工程進度的情況，避免施工過程中的投料進度、關鍵環(huán)節(jié)管理、交貨延期等出現(xiàn)風險。

2.2 確保項目經營管理目標的實現(xiàn)

構建完善的項目成本管控體系，能夠及時掌握和跟蹤各項計劃的推行狀況，以便于對照經營目標進行差距和問題的處理，從而提出系統(tǒng)的優(yōu)化和解決方案，以便于取代原有的方案。例如財務部門在跟蹤和核查上半年的經營指標中發(fā)現(xiàn)完成率僅40%，要對具體的問題進行分析并做出及時的判斷：在項目管理中存在先松后緊的情況，導致下半年企業(yè)材料投入、工作量的投入壓力較大，致使各項目標面臨嚴重的年終考驗，這也為相關部門的結構性管理提出了細致化的管理目標和要求。

2.3 形成成本管理的原始數(shù)據(jù)體系

在核島、常規(guī)島兩個工作中心以及下屬的工作中心管理模式等多方面實施精細化成本管理，逐步構建出各級成本中心的設備能力、能耗水平、負荷水平、費用水平以及工時水平等多方面關鍵基礎數(shù)據(jù)信息，這也為核電建設的后期新項目管理、產能分析、經營管理等多方面工作提供數(shù)據(jù)基礎。

2.4 改變傳統(tǒng)的成本管理思想觀念

將傳統(tǒng)的以事后成本核算為核心的計賬模式，轉變?yōu)槭虑邦A測、事中跟蹤、事后分析反饋的綜合成本管理模式；打破傳統(tǒng)的獨立、靜止的專項業(yè)務管理模式，將成本管理的各項計劃集中反映在成本管控模型中，構建出相輔相成、相互制約、相互影響的綜合管理體系；將管理會計前延并融入到財務會計中，業(yè)財緊密結合，使傳統(tǒng)的成本管理理念逐漸轉化為企業(yè)全過程、全方位、全員參與的先進的成本管理理念。

3 核電企業(yè)項目成本管理的問題

3.1 尚未認識到成本管理在項目準備階段的基礎作用

一般情況下，在核電項目尚未立項時，項目的概算控制指標尚未建立。因此在核電項目的前期準備階段，缺乏具體的成本管控指標。而且受到整個項目的開工時間不定、成本控制及項目管理目標不明等方面不足的影響，導致出現(xiàn)倉促開工的情況，進而出現(xiàn)大量工程的變更、索賠，使得預算審核不斷地發(fā)生變化。由于核電企業(yè)尚未認識到項目成本管理的機制作用，導致出現(xiàn)工程費用缺失，或造成不必要的資源浪費。因此要重視核電企業(yè)在準備階段的成本管理。

3.2 現(xiàn)階段的預算管理工作存在局限性

完善和全面的預算管理能夠反映企業(yè)在一定時間內的所有生產經營活動的資金計劃，目前在大多數(shù)生產銷售型企業(yè)中有著比較好的應用效果。這些企業(yè)的財務收支一般呈現(xiàn)出構成簡單、周期短、金額小、循環(huán)快等多種特點。但是由于核電項目的特殊性，其財務收支一般呈現(xiàn)出周期性長、金額巨大、一次性投資、使用流程復雜等多種特點。同時由于核電建設多受到國家宏觀政策的影響，在準備階段很容易因為技術、政策、設備等多方面的原因影響項目的具體管理，容易導致整個項目的交付工作存在多種不確定因素，故而在預算期的現(xiàn)金流存在極大的變數(shù)，無法實現(xiàn)全面有效的預算管理。因此導致現(xiàn)階段的預算管理工作存在一定的局限性。

3.3 成本管控驗證的力度有所不足

實行成本管控可以有效提高成本管理人員的成本意識以及整個項目的管理水平，但是在當前核電項目的成本管理中還需要不斷進行成本驗證和管理提升。在當前市場競爭還不是非常充分的環(huán)境中，將改進施工的效率以及加快工程技術的進步體現(xiàn)在目標成本之中，實行成本驗證有著十分重要的作用。當前國內企業(yè)核電項目要求施工單位定期提供各種相關數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)不僅能體現(xiàn)出施工單位的各種資源投入是否充分，而且可以作為驗證企業(yè)目標成本有效性的依據(jù)。同時，國內企業(yè)核電項目還出現(xiàn)由于非施工方的原因造成的一些無法計算的情況。因此需要核電企業(yè)通過不斷的成本驗證收集和總結目標成本及實際成本之間的差距，形成一定的資料，并且將其應用于核電項目的成本管理中，真正實現(xiàn)成本管理的目標。

4 核電項目成本管控模式的實施保障以及具體措施

4.1 做好組織保障工作

如果要使一項工作有效進展，首先要保證在組織方面可以得到有效保障，具體的需要做到以下幾個方面。

（1）管理層的重視，不論是在哪個國家，管理層的重視是確保各項工作可以順利開展的重要因素。管理層對于事件的態(tài)度會直接影響到是否可以迅速解決事件。因此企業(yè)要意識到成本管控模式的重要性，將其作為企業(yè)的首要項目進行關注。在企業(yè)管理層，董事會應該定期召開核電業(yè)務運行分析會議；在企業(yè)經營層，負責該項目的經理部要每月開展成本管理分析會議。

（2）建立健全成本管理機構，建立核電項目部門的成本管理，明確各個部門的職責和權力，具體的成本管理機構可以由4個工作中心構成，項目經理部的成本決策中心，合同部的成本分析中心，財務部的成本歸集中心以及成本結算中心。其中成本結算中心所涉及到的部門有工程部門、物資部門、人力資源部門、后勤部門、技術部門以及其他相關的部門。保證整個項目的工作有相關的部門負責并且有明確的職責。

4.2 實施全面成本管理

借鑒全面質量管理理論，企業(yè)的核電項目也應該實施全面成本管理，主要強調三個方面：全體員工參與、全方位管控以及全過程管理等。要求整個核電項目的各個單位和成員積極參與，使得經營運轉的各個環(huán)節(jié)都處于受控的狀態(tài)。

（1）全體成員參與成本管理。核電項目中每一個員工的正常工作，都會在一定程度上影響到整個項目的成本管理費用，因此要積極調動所有員工主動參與到成本管控的過程中。

（2）全方位的成本管理。通常情況下，核電項目的管理者認為核電項目的成本包括直接成本和間接成本，直接成本主要有人工、材料以及相應的機械設備等，間接成本主要包括行政管理、后勤以及差旅等費用。但是在實際工作中，除了這兩方面的成本之外，還包括質量管理方面的質量成本，安全管理方面的安全成本，進度管理方面的進度成本以及合同管理方面的違約成本等，如果在這些方面出現(xiàn)問題，則會造成不必要的成本浪費，因此要在核電項目中做好全面成本管理，做好每個環(huán)節(jié)的工作，避免造成不必要的成本浪費。

（3）在核電項目的全過程做好成本管理。對于核電項目中各個階段以及每個環(huán)節(jié)都進行成本管理工作，包括項目的投標報價、施工準備、項目施工以及項目后期的驗收等各個階段。

4.3 在核電項目成本管理中實行責任制和考核制

通常情況下，一個管理控制模式要想有效地運轉，關鍵環(huán)節(jié)是建立起有效的動力機制。在核電項目中，動力機制也是成本管理中的核心部分，其實質是通過一定獎懲機制，充分調動和發(fā)揮成本管理參與者的積極性和主動性。

在核電項目中，成本管理工作進程中要大力推行責任制度，這也是為了使得成本管理者的職責、權力以及利益等實現(xiàn)對等，為實施動力機制提供條件和基礎。在工作的開展過程中，核電項目的各個部門以及相關的工作人員既具有一定的責任感，也擁有相應的權力；與此同時，項目經理部對成本管理業(yè)績進行定期考核，對于業(yè)績良好的進行獎勵，借此激發(fā)成本管理參與者的積極性。

4.4 建立和完善招標機制

為了有效應對新時期核電建設高峰期所帶來的激烈市場競爭，企業(yè)的管理層應該在一些技術含量比較低端的工作進行勞務分包，具體的如通風保濕以及電纜橋架等工作，并且和這些分包單位建立起合作關系。從實際的應用來看，取得了比較好的效果，使得項目的施工能力得到了很大的提升，但是這也帶來了一些不利的后果，使得企業(yè)的核電項目成本高于正常的市場成本。

在建筑施工行業(yè)這樣的完全市場環(huán)境中，核電項目進行勞務外包的時候要進行合理的考察評審，儲備更多合格的承包商，建立健全競爭性招標，獲得最低的勞務價格。

4.5 合理應用一些新的技術和理念

一般情況下，成本管理主要強調減少開支，節(jié)省費用，以整個核電項目和預算經費相比是否有節(jié)余為標準。用這種比較狹義的觀念進行成本管理，會導致出現(xiàn)一些高開支被禁止，這種被動的管理理念在實質上只是追求減少開支，這種管理方式所取得的效果比較有限。

作為技術密集、資金密集、人才密集型的核電項目，傳統(tǒng)的成本管理理念所追求的成本節(jié)約到了一定程度之后所達到的效果非常有限。因此，核電項目的管理者要主動應用一些新的技術和管理理念，對施工組織和方案進行有效的改進和完善，實現(xiàn)物資采購零庫存模式、利用價值工程等創(chuàng)造積極有利的條件降低成本。只有這樣，才能使得核電項目不斷獲得成本管理的空間，提升企業(yè)的競爭力和盈利能力。

5 結語

當前，隨著國家對核電發(fā)展規(guī)劃的通過實施，核電建設市場的規(guī)模也越來越大，各個集團企業(yè)為核電項目所展開的市場競爭也更加激烈，核電項目建設的成本也逐漸的走向透明化，核電項目的成本管理水平會直接影響到企業(yè)在整個市場中的競爭力。因此，要建立合理的成本管控模式，采取積極有效的措施，確保企業(yè)成本管理的水平。

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