基于戰略思維的全面預算管理研究

王雪梅++李曉芬

摘要：本文結合企業的行業特點和會計核算要求分析了企業的全面預算管理的內容、企業預算管理現狀及存在的問題，并提出了基于戰略導向的企業全面預算管理機制。

關鍵詞：全面預算；戰略；管理

中圖分類號：F234 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）010-0-02

全面預算管理是指在未來的一個營業周期內，從銷售預測開始，估算銷售的生產成本、現金流量，同時，要結合制定的利潤目標編制預計的資產負債表、損益表和現金流量表。全面預算管理作為企業內部控制的主要手段，對現代企業的經營管理和績效考核起到了舉足輕重的作用，并逐漸成為了企業賴以生存的必不可少的管理模式。全面預算管理被稱為具有鼓勵、評判和控制等多種功能并存的綜合性管理工具，它摒棄了之前的簡單協調和計劃，被眾多大中型企業列為最重要的管理過程方法，在企業經營管理中的地位也越來越高。

一、企業全面預算的編制內容

根據我國會計核算方法要求，企業的全面預算內容包含專項預算、經營預算、財務預算和資本性收支預算等。

1.經營預算。生產預算、銷售與成本預算屬于經營預算的內容，銷售與成本的預算包含很多內容，其內容必須要根據以下項目來編制：職工薪酬、修理費、材料費用、水費和折舊費、同期銷售狀況及自身的經濟狀況等等。

2.專項預算。專項預算是指預算期內非經常發生的、長期投資的、一次性的業務預算。專項預算與經營預算相對，經營預算屬于跟日常活動的預算，而專項預算必須要國家重要部門對其的資金的來源和用處做特殊批注，其屬于非正常開支，一般情況下是一次性支付的，且期限較長。

3.資本性收支預算。資本性收支預算包含收入和支出兩方面的預算，其內容是指在預算期內，資本來源和資本性支出的財務活動。在企業的經營活動中，企業融資和籌資是企業資本收入最直接也是最便捷的方式，因此，做資本性收入預算要考慮到籌資方式、還本付息、所涉及費用和規模等等。將資本收入預算再做細分，可分為權益性投資、債券投資和固定資產投資預算。

4.財務預算。財務預算有三部分：損益預算、負債預算和現金流量預算，其是企業財務狀況、現金收支和企業經營成果的集中反映。

二、企業預算管理存在的主要問題

1.預算管理缺乏戰略指導。通常來說，在失去戰略指引的情況下，企業就容易做出盲目的決策；同樣，若預算工作缺少了戰略指引，將會導致預算工作缺少目的性，從而影響到企業的最終運營目標的達成。對于企業而言，不能只有各個年度預算，而缺少跨年預算體系作為保證企業長遠發展的有力紐帶，則可能造成企業只注重局部和短期利益的后果，從而使預算管理所應有的資源配置功能得不到有效的發揮。

2.預算管理的內容和范圍不夠明確尚需改進。預算管理體系引入國內企業以來，其管理水平已得到了一定的提升，然而目前其著力點仍局限于與財務相關的工作，卻缺少了針對非財務指標的預算程序，且在整個預算編制體系中，重利潤輕虧損的問題尚未得到有效解決，企業運營過程中的若干程序之間的契合度尚顯不足，與科學全面的預算目標還有一段距離；再次，現代企業的科學運營過程持續完善，預算工作所涉及的因素也需要更加科學準確，并與下屬部門的預算管理工作相輔相成，緊密聯系。

3.預算管理經不起市場的考驗。階段大多數企業的預算編制存在著脫離市場需要的情況，不能做到對市場的準確掌握，而且預算方案的制定過程仍顯粗陋，預算標準的確定顯得呆板僵硬，容易導致選定的預算指標適應不了市場的變化，從而使得預算目標與宏觀市場背景差之千里，難以相融。許多企業在編制預算的過程中，僅僅考慮到傳統預算指標以及過往的運營成果，并以此為依據來確定新的預算目標，忽視了對企業將來運營狀況的預測，這種缺少科學依據的預算手段只能勉強應對短期的市場形勢，一旦外界經濟條件發生劇變，就會導致預算過程和結果難以通過市場的檢驗。

4.預算編制的方法不科學。目前，我國大部分企業仍沿用著多年采納的調整預算法，該方法以企業基期的經營狀況為分析基礎進行預算編制，由于其在一定程度上過于重視過去的成本費用情況，所以不可避免的具有片面性，與現實狀況存在出入，且容易對業務能力強的部門造成壓力，影響了他們的工作積極性。

5.預算執行的剛性不足。企業中的部分管理層給予預算工作的支持力度不夠，甚至還有少數人將預算視為制約控制管理者的枷鎖，并阻礙管理層所制定的方針政策執行，從而導致預算工作在企業中實施不暢，難以發揮其應有的硬性管理作用。

6.預算考評缺乏激勵性。企業在確定預算標的時常常會忽視非財務指標的重要作用，從而導致預算工作的績效評價功能趨弱，員工激勵流于形式。

三、基于戰略思維的企業全面預算管理機制構建

近年來我國經濟實體日益壯大，舊的預算方法和手段早已不適用于現代新型企業的需要，只有基于戰略思維的全面預算體系方可解決企業預算管理問題。戰略是指企業運營的根本原則和指導方針，基于戰略思維的全面預算管理的具體實施過程應從以下幾點入手：

1.根據戰略定位確定各項業務的預算管理方式。企業經營業務條目眾多，內容廣泛，在貫徹全面預算政策時應根據具體業務部門的特點，選擇科學合理的執行方法，才能最大限度的提高預算管理的水平。

2.建立年度預算與中長期預算相結合的預算管理體系。預算編制從始至終都應與企業的戰略方針保持契合一致，一旦出現離散則應盡快作出調整，全力保障企業的短期預算方向與長遠發展政策相吻合。

3.用戰略來引導資源配置。預算能夠在戰略高度上對企業的資源進行科學適當的調配，企業在實施預算方針時也應努力使這種功能的發揮最大化，以便在有力的戰略引導下達成企業的戰略目的。

4.適應戰略調整需要，建立預算目標動態管理機制。在瞬息萬變的市場局勢下，預算方針的編制應做到時刻跟隨市場的變化而調整，不然就會使預算工作脫離市場引導的方向，這就要求企業制定動態預算標準體制，從而持續改進預算工作，才能滿足實現企業最終目標的需要。

企業在編制全面預算時必須要保證次級目標和一級目標也就是總目標一致，總目標由各次級目標構成，次級目標是總目標的構成單位，只有次級目標很好的完成了，并保持與總目標一致，才能確保總目標順利完成。事物是在不斷變化中存在的，唯有選擇的預算指標具有可伸縮性才能應對突如其來的變化。預算的編制程序要做到上下統一，使各機構目標一致，由下方的分預算向上面的總預算編制。根據企業自身的特點和特征來選擇適合自己的編制方法。在編制方法上有彈性預算和增量預算之分，前者適用于變動成本的情況，后者適用于固定成本費用情況。預算指標編制的審批既要審定指標的完整性，也要審定所選指標對預算目標的重要性，保證編制指標的方法、過程和依據的科學性與可操作性。

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