做一個知情者

達維德·尼科利尼+馬婭·科里察+基思·拉德爾

從英國石油公司的深水地平線石油泄漏事件，到倫敦金融城的銀行同業拆借利率操縱丑聞，這些危機就在CEO的眼皮底下醞釀爆發。當問題被揭露出來時，大部分損失已經發生。盡管大型公司正在變得愈加復雜而難以管理，高管們還是要負責及時掌握組織動態。可是，你該怎樣去密切注視競爭對手和員工的動向？你該如何發現下一個偉大創意并做出最好的判斷？你怎樣從干擾的噪聲中區分出有用的信息？你又該如何始終聚焦于至關重要的事情？

許多管理專家認為，只要擁有更好的信息系統和更多數據就能解決問題。然而，關鍵不是掌握更多的信息，而是要知道該注意些什么。高管獲取和解讀信息能力強弱取決于他的“個人知識架構”好壞。信息技術只是這種個人知識架構的一部分。個人知識架構包括三個要素：慣常做法、人際關系，以及工具和技術。

首先，每一位CEO都有一套自己的慣常做法——比如瀏覽早新聞、定期召開評估會議、四處走走，甚至偶爾去下員工餐廳，檢查一下事情進展如何。這些做法并不局限于組織內部。CEO還會和董事會成員以及其他機構的經理見面，參加各類會議和員工活動。

其次，個人知識架構包含了一些社會關系。大多數CEO的工作是口頭進行并通過他人完成的。CEO既利用自己的人脈來收集信息，又通過人脈搞清楚這些信息意味著什么。比較疏遠的人脈可以作為一個信號源，需要有保留地采納；而那些得到信任的人脈，往往會提供可靠的情報；最后是可以與之討論和處理各種信息流的人脈——內部圈子。

最后，CEO的個人知識架構還包含了各種信息交換工具。這些工具包括傳統工具，諸如手機、電子郵件、各種報告、行業雜志中的文章，以及不那么傳統的工具，諸如推特、博客和其他社交媒體。

有效的個人知識架構往往是獨一無二的、個人化的，而且符合管理者的喜好。它們需要不斷地調整和優化，以匹配CEO的工作性質、環境和新機遇的變化。在建立和利用個人知識架構方面存在四大陷阱。

1.沒有得到你所需要的信息 雖然傳統觀點認為如今管理人員的主要問題是信息太多，但真正的問題還是沒有足夠的有用信息。由于監控不力、監控手段組合運用不當、社交關系不充足以及信息爆炸，管理人員可能會發現自己并沒有掌握所需要的信息。

2.建立了方向錯誤的個人知識架構 個人知識架構的一個典型問題是它們沒能很好地匹配工作的要求。例如，如果一個CEO想要培育創新，但其知識架構只會讓他注意運營問題，這位CEO就很可能專注于那些并非最重要的事情。在挑戰者號航天飛機失事到全球金融危機等事件中，管理人員都完全相信了錯誤信息或關于錯誤事情的信息。

3.建立了一個根本不是“你”的個人知識架構一位經理人的個人知識架構可能會與他的管理風格相抵觸。有位CEO想成為一名放權的經理人。然而，他的個人知識架構驅使他把焦點放在細節問題上，這導致他采取了親力親為的做法，結果就和他的初衷相矛盾。

4.從技術而非個人需要入手 一些管理者在解決問題時犯了南轅北轍的錯誤：一上來就考慮技術而不是后面再考慮。個人知識架構不應以技術為中心，而應側重于個人發展。不要去問“這個技術好嗎”，CEO應該問的是“這對我有什么好處”。

在如今的復雜世界里擔任一名管理者，需要成為信息方面的行家。掌握各種實用信息，是一項至關重要的任務。隨著管理者職業生涯的發展，在公司內的職位步步高升，信息過量的風險會顯著增加，這種能力就變得愈發重要。