聯想的死結在哪里

李志宏

充滿問題的聯想集團新聞不斷，移動業務一瀉千里，PC業務也萎靡不振。于是，楊帥頻繁換將，每一次都大造輿論，氣沖河山，但無一例外的是，結果都黯然神傷，鎩羽而歸。于是再斬馬謖，車輪換帥。可下滑的死結并無打開的跡象，好像下降通道永遠看不到終點了。

聯想集團的問題究竟在哪里？

聯想的運營能力在整個PC行業，乃至全球企業界都是領先的。但成也蕭何敗也蕭何，正是這一核心能力加速了聯想的衰敗。

首先，隨著智能手機、智能終端的發明與普及，PC的應用場景在不斷被取代，其應用的頻率也在不斷下降，因而PC步入衰退是必然的。處于衰退邊緣的產業，運營卓越不但不會是核心能力，反而會是轉型突圍的制約力。聯想最先切入電腦手機，卻一次又一次錯過PC+手機終端的各種良好機遇。因為“貿工技”追求立竿見影的效果，所以對“技”就耐心不足，投入不足。

其次，欲為行業領導者，承擔的使命絕不同于追隨者，正如任正非所講，華為登頂之后從此進入到無人區，需要獨立探討行業的新趨勢、新方向和新路徑，并開拓新的增量市場。運營卓越又豈能擔此重任？

最后，從已有能力去重構產品的邏輯再也經不起推敲了。但聯想呢？用造PC的思維去造手機，失敗了；用賣PC的關系模式去賣手機，貼運營商，也失敗了；目前，它又把寶押在一個已經消亡的Moto身上，如此競爭充分的手機市場，還能有Moto的機會嗎？

當下，聯想仍保持著運營卓越的優勢，但產品領先和親近客戶這兩個能力已成了它的短板。聯想需要真的做到客戶至上，在產品領先和親近客戶這兩個短板上補強，聯想的困局才有可能解開，聯想這個民族品牌也才可能永立世界品牌之列。沿著推動新核心能力的方向選擇領軍人物、構建組織機制，也是聯想的必要之舉，老面孔換來換去終將是無可奈何花落去。