股權激勵為啥適得其反

公司對管理層及技術骨干進行了一次股權激勵。然而，不但沒有達到預期激勵效果，反而出現了工作推諉、管理混亂、官僚作風、消極怠工等問題。事與愿違，為什么會這樣？

繆維：建議在工資和獎金方面體現差異性和價值，以消弭股權方案的一刀切弊端，同時將獎金和工作績效掛鉤。

黃鐵鷹：太多上市企業遇到這個難題。怎么解決？難，太難。這需要對現在職位上的人重新評價，這談何容易？！更難的是，管理層今后進行薪酬調整或年底獎金分配時，腦袋里總有這些認股權證的影子在，會使本來復雜的問題更復雜！

王旭文：股權激勵計劃應考慮未來各種不確定性和風險，并就可能影響公司經營和發展的行為做出規定，等到后面出現問題時，解決起來可以做到有理有據。

劉翔：股權激勵是大殺器還是金手銬，要看行權條件。行權條件如果不能和業績掛鉤，最終只能成為大殺器，如果和業績掛鉤，可能就是金手銬，永遠留住核心員工。股權激勵只能解決“激勵”問題，不能解決“效率”問題。“效率”問題的解決需要“激勵”和“懲罰”并用。

彭陽軍：對于生產型企業而言，股權激勵的對象不宜太寬。老員工和貢獻突出員工應進行獎金獎勵，不要配股。股權只能配給高管，不應給中低層管理者配股。

韓秋生：先不要將目光放在這些拿著股票不干活的人身上，還是要以制度來激勵大家做事，明確各相關部門的人員的職權，有效執行績效考核。另外，企業文化要加強，讓大家理解企業的不容易。

易絢雯：無論是按照職位配置，還是按照貢獻度配置，都會有人不滿。相對來說，職位還是可以衡量的，貢獻度更偏主觀。股權激勵是一個大動作，建議每個公司在做之前好好做功課，反復研究各種案例。