全面責任管理在企業集團財務公司中的實踐與創新

王甜

摘要：全面責任管理是對企業人力資源管理的系統性要求，是提升企業人力資源管理水平、搭建高素質人才隊伍建設的需要。本文系統講解了全面責任管理在企業集團財務公司的應用與實踐，有別于傳統的績效考核，全面責任管理創新性地將組織與人力資源管理各模塊聯動起來，堅持選正確的人、做正確的事，并做到持續有效的激勵，有助于提升企業的人力資源管理水平，并助推企業經營發展上水平。

關鍵詞：全面責任管理；財務公司；實踐；創新

1企業集團財務公司的發展與現狀

企業集團財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構，是我國經濟體制和金融體制改革的產物。自誕生以來，企業集團財務公司在優化資源配置、強化金融服務、加快資金融通、實施集約管理方面做出了重要貢獻。

截至2017年3月，全國共有財務公司236家。財務公司行業繼續保持良好發展勢頭，資產規模穩步增加，資產質量良好，服務集團和實體經濟的能力不斷增強。

A集團財務有限公司隸屬于A集團公司，組建于2004年末，2005年8月正式開業，成立至今已走過十余年歷程，是系統內第一家非銀行金融機構。公司主要職能是為集團公司系統提供資金集中管理服務，提高資金使用效率，對成員單位辦理吸收存款、貸款、結算、票據、融資租賃業務，提供擔保、財務顧問等專業服務，并開展有價證券投資、發行財務公司債券、承銷成員單位企業債券、對金融機構股權投資等業務。

2全面責任管理的內涵與實踐

全面責任管理是對人力資源管理系統性要求，是績效管理的延伸與豐富，是公司提升人力資源管理水平，搭建高素質人才隊伍建設的要求，包含系統性的人力資源盤點與優化、以崗位價值為基礎的崗位管理體系、目標明確的激勵約束體系以及立體式的員工培養與成長方案。

作為內部的非銀行金融機構，相較于競爭高度激烈的市場化金融機構，企業集團財務公司的市場競爭壓力相對偏小，其管理理念與方式高度依托于企業集團本身的人力資源管理體制、機制，而傳統企業集團的管理與金融機構的管理存在較大的差異性，面對激烈的人才市場競爭，企業集團財務公司要求實行更為靈活有效的人力資源管理方式，通過市場化的管理理念吸引優質人才，同時充分運用全面責任管理的要求與方法對人才資源進行優化配置，以激發人才活力，推動企業發展，在競爭中處于優勢地位。

3全面責任管理在財務公司的實踐

A財務公司是財務公司行業的A級企業和創新型財務公司，近年來曾多次獲得集團的先進企業榮譽稱號。為進一步夯實公司的人力資源管理基礎，優化公司人力資源管理體制機制，公司基于全面責任管理理念，對人力資源進行盤點，建立以崗位價值為基礎的崗位體系，優化激勵約束體系，在創新人力資源體制機制方面進行了探索與實踐。

3.1打造全面責任管理體系的主要思路

基于公司的使命、愿景與價值觀所確定的業務戰略與商業發展方向，打造相應的組織體系，通過組織架構與崗位體制的構建，確保組織未來能夠“做正確的事”；通過人才規劃與配置、職業生涯規劃與培養以發展建立公司的能力體系，確保組織配置“能夠做正確的事的人”；三是優化薪酬體系與績效體系，兩者相互驅動，建立公司人力資源的動力體系，確保組織“能夠持續激勵做正確的事的人”。圍繞組織管理、崗位設置、編制管理、崗位價值評估、薪酬激勵和績效管理等內容，基于公司發展戰略，廣泛調研同業和市場金融結構，結合公司實際，提出適應公司發展需要和行業發展趨勢的優化方案。

3.2以系統思維、模塊聯動，踐行全面責任管理

一是著眼未來梳理組織架構，探索開放式組織管理機制。根據公司未來的戰略發展規劃與業務發展方向，梳理公司組織架構，優化部門職責，并根據公司的戰略布局與業務發展規模為前提與觸發條件，探索開放性的組織架構管理機制。結合同業對標與組織機構設置情況，通過公司的戰略布局決定為哪些業務設置開放路徑，根據業務的發展決定是否設置新的組織機構，以此為組織發展設置開放式的路徑，實行組織架構的“自管理”機制。基于公司現狀，項目中設定了8條開放式路徑，為相應業務的發展指明方向。

二是建立編制自管理機制，完善崗位設置與編制規劃。按照層次拉伸與寬幅設崗的原則進行崗位梳理與優化設置，設計符合業務管理要求和風險控制要求的崗位，同時通過層次化崗位設置解放員工生產力，通過寬幅設崗提升員工能力。基于戰略導向與效能提升要求，對崗位編制進行量化測算。選取電力系統多家財務公司進行編制規模的同業對標，重點關注編制總數指標與人均效能指標。以市場數據的回復分析進行人員總數匡算，以人均效能法和人員配比法對團隊規模進行差異化測算，以工作量分析對崗位編制進行匡算。通過將業務部門與業務指標掛鉤，職能部門與支持業務或人數規模掛鉤，建立編制的“自管理機制，改變過去編制無據可依的局面。

三是通過系統的崗位價值評估，形成規范的崗位價值體系。崗位評估是對一個組織內部崗位的相對價值以公正、理性的態度進行分析并作出判斷的程序。通過統一、客觀的方式，明確公司內部各崗位（而非任職者）對公司的整體貢獻，并確定他們之間的相對價值關系。通過JET的崗位價值評估工具，在知識技能要求、工作過程要求、崗位責任三個維度上的8項評分要素進行評價，構建系統化的崗位價值體系，形成符合公司特點的崗位價值地圖，成為構建激勵約束體系的基礎。

四是優化績效考核與管理體系，理順薪酬分配關系，增強激勵約束。建立雙層級、全覆蓋的考核體系，根據年度經營目標要求，公司與各部門簽訂目標責任書，部門與崗位簽訂目標責任書，通過年度目標層層分解，將責任落實到崗、落實到人，實現考核體系的全覆蓋，將崗位與部門的工作目標與公司戰略與經營發展需要相結合，確保公司年度經營目標任務的實現。優化調整薪酬結構，以崗位價值為基礎明確崗位目標薪酬，優化薪酬結構，將考核結果與薪酬激勵、教育培訓掛鉤，加強激勵約束。

五是建立立體化的培訓體系，促進人才隊伍能力提升。將培訓項目與重點工作安排相結合、集中統一培訓與自主學習相結合、管理能力培訓與專業能力培訓相結合、內部培訓與外部參訓相結合，以公司金融講堂為平臺，積極開展分層分類的立體式培訓，提升員工隊伍專業素質，促進人力資源保值增值，助推公司業務開展。

4全面責任管理實踐的效果與未來

經過一年多的實踐運行，系統化的全面責任管理體系基本成型，以系統為主，堅持模塊聯動，進一步激發員工隊伍活力，提升公司凝聚力與員工歸屬感。一是組織架構設置合理并動態自管理，激發潛在業務快速開展；二是明確管理理念，理清制度邊界、前瞻規劃，提升人力資源管理的科學性與有效性。三是增強激勵約束，增強對部門及員工的牽引與約束作用；四是教育培訓針對性與有效性大為增加，員工隊伍專業化水平進一步提升；五是公司逐步形成鼓勵創新發展的氛圍，投資投行、外匯等各類創新業務迅速推進。