高職院校的智慧管理及其實現路徑

摘 要：實現高職院校的優化管理，必須將當下的經驗管理、制度管理升級到智慧管理的層級。智慧管理是一種以智慧為手段的管理。它是一種哲學層面及文化層面的管理，是“以人為本”的管理。智慧管理離不開管理智慧。管理智慧主要包括管理的定位智慧、管理的分層智慧、自我管理的智慧、管理的方法智慧。

關鍵詞：高職院校；智慧管理；管理智慧；實現路徑

作者簡介：劉毓航（1970-），女，江蘇東臺人，鹽城幼兒師范高等?？茖W校黨委書記，正高級講師，教育學博士，研究方向為德育、教師教育。

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1001-7518（2017）10-0047-04

高職院校是從事“另一類型”高等教育的組織機構，肩負著人才培養、科學研究、服務社會、文化傳承的職能和使命。要實現這樣的職能目標，必須要有優化的、智慧的管理予以保證。學校的教育管理是機構協調運行，以實現組織目標的過程。管理學理論認為，管理分三個階段或三種形態：一是經驗管理；二是科學管理；三是智慧管理。經驗管理是一種“跟著感覺走”、依憑院校領導或教師的經驗實施的管理，是“以感覺為本”的管理，它是一種低級階段的管理；科學管理是一種制度管理，它是管理的中間階段，是有章可循的較為規范的管理，也可稱之為是“以制度為本”的管理，但偏于靜態、剛性和呆板；制度管理是一種剛性管理，缺乏智慧的靈活和文化的柔性。智慧管理是一種以智慧為手段的管理。它不同于經驗管理的理性缺失，也不同于制度管理的柔性不足，它是一種高層級的哲學層面的管理。哲學是“愛智慧”的學問，是追求管理之“道”的管理。管理若達到了智慧層面，就實現了“臻道”和自為的境界。智慧管理還是一種文化管理。文化是一種深入人心、滲透心靈的價值取向，是往智慧轉化的內在依據和精神資源，文化是隱性的智慧，智慧是顯性的文化。智慧的管理是一種“以人為本”的管理，它把人放在核心地位，理解人、尊重人、發展人、親和人、激發人、善用人，倡導靈活、務實、高效、柔性、民主、平等的管理，是智慧管理的必然選擇和高格境界。

智慧的管理離不開管理智慧。何謂智慧？智慧是指“能迅速、靈活、正確地理解事物和解決問題的能力”。英國劍橋在線詞典的解釋是：“利用知識經驗做出好的、善的決策和判斷的能力”。也有學者認為智慧主要有兩層含義：一是對事物認知的識見，二是對事物施為的能力，而這種識見和能力均具有創新的特點[1]?？梢?，智慧是一種理解、決斷事物的思維反應和解決復雜問題的能力。管理智慧是領導帶領團隊或下屬實現組織目標的運作智慧或實踐智慧。它是一個心力投入、心智運籌、心能釋放的過程。可以說高職院校的智慧管理過程無不充滿管理的智慧。這些管理智慧主要表現在管理的定位智慧，管理的分層智慧，自我管理的智慧，管理的方法智慧等幾個方面。

一、管理的定位智慧

高職院校的智慧管理首先要有正確的思想指導，正確的思想是建立在一種基于思維的智慧定位的基點之上。它是一種管理的思維基點。思維基點，即思維的基本點、出發點，亦或稱為邏輯起點。它是管理工作考慮問題的一種定位、前提和邏輯預設。管理只有具備了這樣的基點，才能被奠定在正確基礎之上，彰顯定位智慧。這樣的思維基點主要包括管理者的自我定位、屬下定位、解決問題定位。

（一）對自己做有過推斷

自己，即指管理者、亦即領導者自身。為何要做有過推斷？這是針對管理者的自以為是，或出了問題又諉過他人的陋習而言。一些職業院校的管理者往往都是身居官位、有一定權力的領導者，在管理的位置坐久了，難免會放大自己，以為自己無所不能，處處正確，發號施令，頤指氣使。而一旦出了問題和差錯，又怕擔責任，諉過于人。這樣自以為是又怕擔責任的管理者，是不適合作領導的。真正好的領導和管理者應當嚴格要求自己，“對自己做有過推斷”。決策的時候要集思廣益、兼聽則明，努力“做正確的事”。一旦出了問題，哪怕問題是由執行者造成的，也要反思己過。比如我有哪些疏漏，什么地方沒交代清楚，那些環節還考慮的不夠縝密等，并主動擔責。這才是真正有擔當、有胸懷的領導者所為。領導越是攬過擔責，被管理者就越是愧悔感激，你的親和力、威望指數就越高，下屬就越是敬佩你，你在他們心目中的分量就越重。他們就越是愿意跟著你干，并竭盡全力努力做好工作。對自己做有過推斷是優秀管理者必備的素質和境界，領導者只有這樣定位，才能謙虛、低調，做事始終如臨深履，認真謹慎，嚴于責己，而寬容他人。這樣的領導才是受人歡迎和敬重的。

（二）對屬下做有為推斷

屬下是管理的對象，也是具體做事或做具體事的人。如果管理得法或使用、培養得當的話。一般都應是“有為”的。但問題在于，我們一些管理者缺乏對下屬應有的信任。他們或者看不上下屬，認為他們做出的事質量不高；或者直接越俎代庖，取代下屬。這是一種拙劣的管理辦法。往往造成自己忙死，屬下閑死。而形成這一局面的根由在管理者自身。一般而言，大部分下屬在領導面前還是想干事或想表現的，關鍵看你信不信任他或給不給他機會。如果你不給他機會，什么都想親歷親為，下屬就會養成一種依賴、不作為的習性。這就需要管理者有意識地培養下屬的有為思維的意識和能力。讓他們在獨立處置和解決問題的過程中得到歷練和提升。例如，當下屬請示你問題該怎么辦時，可適當反彈回去“你覺得該怎么辦呢？”“我就是因為想不出辦法，才來向你求援的?！薄安粫?，你一定能找到更好的辦法。這樣吧，我還有事。明天下午3點，你們拿幾個解決方案來，我們一起討論。”這就斬斷了依賴領導的慣習鏈。第二天當下屬如約而來匯報，“我們拿了三個方案，但不知哪個更好，現在請您拍板了?！奔幢隳阋谎劬湍芸闯瞿膫€更好，也不要急著幫他做出決定。而是繼續對話，“你認為，相比較而言，哪個方案更好呢？”“我覺得C方案更好一些?！薄暗拇_不錯，不過你有沒有考慮過萬一出現這種情況，該如何處置？”“有道理，看來還是A方案好些？”“那是不是要考慮……”“我明白了，應該選擇B方案?！薄胺浅：?！我的想法和你的一樣，就按你的意見辦吧?！边@就是一個典型的有為思維及能力培養和訓練的過程。領導如果用這樣的方法來管理和帶領隊伍，有為的人會更加有為，即便是沒有為的人，也會經由鍛煉，激發潛力而變得有為，有為的人就會越來越多。

（三）對困局做有解推斷

“困局”，即管理做事必然會遇到的困難局面?！坝薪馔茢唷?，是人對困局所持的態度。有解，就是自信總有解決克服的辦法。所謂“只要信念不滑坡，辦法總比困難多?！逼浞疵?，無解，就是認為困難壓力山大，局面錯綜難馭，就會引發怯陣、退避、推脫、放棄等一系列負面的行為。這樣的人根本干不成大事。好的管理者為自己設定的思維基點總是“有解”的。他們總是以積極的、樂觀的、正向的眼光看事物、看世界，總是充滿自信和魄力。有些事看上去好像根本沒有希望，但他也要帶領他的團隊迎上前去，盡全力去沖擊、去爭取。充滿創新拼搏精神，大有明知不可為而為之的氣概和勇毅。而結局好像就是為了要驗證奇跡，他們往往就成功了。這種無中生有的能力令人刮目相看。也更堅定了被管理者對他的信任和追隨?！坝薪馔茢唷钡墓芾碇陨衿妫湟?，領導必須是一個有開拓創新精神、有魄力的領導；其二，它能激發人的潛力，逼出人的狠勁，在困境中殺出一條生路來；其三，它能激發人不消極、不懈怠，積極想辦法克服困難，努力做實事的行為；其四，最重要的是通過困局不斷由“無解”變“有解”，人的自信養成了，害怕和回避困難的行為改變了，他們已經習慣了與困難做斗爭，并把克服和戰勝困難視為一種工作常態和生命常態，他們已在潛移默化中提升了自己的精神境界。

二、管理分層的智慧

高職院校管理必須重視分層管理的智慧。層次是系統論的重要概念，《中國大百科全書哲學卷一》指出：“層次是表征系統內部結構不同等級的范疇”。層次依賴結構，結構脫離不了層次。管理分層的好壞決定著結構優化的程度。高職院校管理分層的意義和智慧在于：第一，將組織目標實現的路線圖、任務書傳達給每一個人，讓他們明確自己在組織體系中的位置和作用，激發工作的主動性、自覺性；第二，每個層級的人員明確自己的職能，避免扯皮、依賴、權責不明；第三，提高不同層級人員工作責任心，做好自己的本職工作，并形成整體工作合的力。分層管理的實施主要要求做好劃分管理對象層次，明確不同對象職能，提高管理工作績效（見下表）。

從表1中可以看出，各管理層級要各司其職、各守其位，不要越位、錯位。領導是描繪圖景和把握方向的人，是出思想、出智慧的人，負責頂層設計，保證“做正確的事”。清華大學王繼華教授強調領導應具備三種能力：戰略思考與規劃能力；資源整合與運作能力；動態管理與協調能力[2]。中層負責貫徹執行，要有辦法，有思路，能拿得出對策，保證“正確地做事”。而不能心中無數、腦中無事、手中無法。基層負責落實，做具體事，出經驗，保證能“做成事”。如果我們的管理能夠按照這一分層管理模式各自做好本職工作。每一個人都能在自己的崗位上人盡其才，才盡其用，那當下管理實踐中存在的領導決策引領不當、缺乏科學性問題，中層執行力不強、效能衰減問題，基層不給力，做事走樣、縮水問題，就能得到很好解決。管理工作的效能就會倍增凸顯，學校的發展就一定會生機勃勃、充滿活力。

三、自我管理的智慧

領導的自我管理是管理的根本性智慧。表面上看，領導是管人的人，其實，管人和自管是一種辯證關系。只有率先管好自己，才能真正管好別人，充分發揮非權力影響力的作用，甚至可以說達到一種不管而管、無為而治的境界。所以自我管理是管理的一種大智慧。

（一）遵守規則

規則是規矩和法則之意，它是管理必須遵循的行為準則。比如管理制度就是這樣一種規則，它是根據領導意圖、由組織制定的用以管理的規矩。韓東屏教授指出：“制度是由組織制定的普遍有效的固定指令。”也有人說，所謂制度，制是制定之意，度則是標準之意，合起來就是制定標準之意，亦即要求其成員共同遵守的、按一定程序辦事的規程或行為準則。制度，要義在制。制者，制止、控制之謂也。制度，要理在度，度即程度、限度。制度是“制”和“度”的有機統一。沒有“制”的強制性、可控性，分歧和沖突難以有效管控和化解。沒有“度”的適量性、科學性，管控的績效難以達到優化和最佳[3]。這樣的制度如果你自己不帶頭遵守，怎么要求別人遵守。這正如孔子說的：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！保ㄕ撜Z·子路篇）

（二）承擔責任

高職院校的領導既是權力主體，也是責任主體。權力和責任是成正比的。而我們則貪戀權利卻不愿擔責，這不是好領導的做派，而是一種陋習。比如出現問題或紕漏，我們總是出于本能地急于解釋、推脫、撇清，將責任歸咎于下屬，這就是領導“承擔責任”歷練不夠的表現。好的領導是勇于擔責的領導，是能夠為下屬扛得起的領導。

（三）分享榮譽

高職院校的領導還應當學會分享榮譽。即有榮譽、有好事應當與大家共享。因為事是大家做的，不能貪天之功、獨占榮譽，攬功于己，諉過于人。這樣的領導是沒有品的，是被人鄙視和瞧不起的。當下的領導里見利就爭、見榮譽就上，是好事不讓的人不在少數。如課題評審、成果評獎、職稱晉升，都是領導占先，甚至不惜將別人的成果占為己有，或要求別人的課題轉讓給他等，這種實力不濟，而又想撈取各種榮譽的人，實在讓人不齒和唾棄。又怎么能領導好學校的發展呢？

（四）能力自強

自我管理還要做到能力自強，你要管別人，總要有資本，是見識比別人高，理論比別人強，品行比別人優，還是智慧比別人多，業務比別人棒或交際比別人行，總要有讓人對你高看一眼、敬佩幾許的理由，這樣別人才能服你。你才能令行禁止，才好開展工作。這是管理的硬道理。領導只有做到能力自強，才能智慧運籌、創新出彩，獨當一面勝任工作，才能憑借知識、才能、智慧、人格魅力非權力影響力的因素，讓人欽服。而沒有能力，靠虛張聲勢、放大自我、自以為是，或得瑟、擺譜、端架子是不行的。越是這樣別人越不把你當回事，越是打心眼里瞧不起你。人都是通過別人的眼光被評價、被權重的，別人的眼光才是審視你的一面鏡子。僅自我感覺良好不行，要別人買帳、接受才行。越是好的領導、包括那些優秀杰出的人，越平易近人，與人交往越是有一種親切誠懇的醇厚情感，而沒有人與人之間的差別意識，沒有居高臨下的優越感。他們有著發自內心深處的民主意識和平等思想，并不覺得自己高人一等。這就是水平和層次的一種自然體現。因為他們對自己的能力和管理智慧有充分的自信和底氣。

四、管理的方法智慧

黑格爾說：“方法是任何事物所不能抗拒的、最高的、無限的力量。”方法是高職院校管理具體采用的手段和方式。顯示了人們處置事物、處理問題的辦法和舉措，往往直接彰顯管理智慧。管理要想取得好的績效，必須在管理方法上改革創新，踐行人本管理、人格管理、柔性管理。

（一）人本管理

人本管理，即“以人為本”的管理。管理不是簡單的管轄、治理的施為活動，而是需要用腦、用心、用智慧去打通和介入的一種情感梳理，是一種以糾結化解、心氣理順、激勵作為的心靈對話和行為重塑。人本管理要求把人當成根本而不是“毫末”來對待，把人當成目的而不是“工具”來對待。人本管理不是簡單的一視同仁或平均主義等，它是講究智慧的。比如以提高教師待遇作為一種管理手段，可以激發教師工作積極性，但倘若運用不當，采用最省事、最不用動腦的平均主義、撒“胡椒面”的方法，就會事與愿違或欲益反損。因為這樣做往往沒有任何激勵效果，而且還會把人的“胃口”吊高，導致人的欲望膨脹。再換一個角度，平均主義最多照顧到80%人的利益，而事卻是20%人干的，他們與80%的人所得一樣，只能導致20%的人怨氣越來越大，最終也成為80%不干事的人。所以平均主義其實是最大的不公，因為它抹殺了人力資源的價值差別。這種毫無智慧含量方法的運用，是管理的大忌。富有智慧的激勵舉措，一定要有價值負載，有激勵競爭和向上的精神內涵，使人看到干多干少、干好干壞不一樣，這樣才能產生激勵效應。何況大多數單位也沒有雄厚的經濟實力支撐“面”上的激勵。所以這就更需要破除優劣不分、大小趨均的平均主義的方法。把有限的“水”澆到“壯苗”上，把不多的“鋼”用到“刀刃”上，這樣才能真正明確管理導向、樹立榜樣標桿，產生正面激勵效應。

（二）人格管理

人格，即人的個性品格，亦即做人的資格、規格、檔次、學養、素質。它是人的性格、氣質、能力等特征的總和[4]。人格管理，即管理者憑借自身的人格魅力、非權力影響力而實施的管理。人格魅力是管理者通過自身的修煉形成的令人敬佩和服膺的吸引人的正能量。有了這種“正能量”，其管理“不令而行”、從之如流，被管理者踏實干事、自覺效命，何愁人浮于事、績效不彰。非權力影響力，是指管理者不是通過權力，而是通過品格、才能、知識、情感因素影響管理者而實現的管理。與權力影響力的權威、懾服、甚至專權、濫權而實現的管理目標不同，非權力影響力主要是通過管理者的學問、知識、品格、修為、情感等因素作用于人，通過對人的信任、期望、寬容，關心人、激勵人、成就人的人本關懷而產生的管理優勢。權力影響力是組織賦予的，外在的、暫時的，非權力影響力則是管理者自身修為贏得的，它是內在的、永恒的。權力影響力人們可以不買帳，但非權力影響力“人格本位”的管理，卻沒有人能夠抵拒抗命。這就是一種管理境界。手中有權，而心中無權的令人信服的管理，超越權力，而進到人格層面的應然的管理。

（三）柔性管理

柔性管理與剛性管理相對，剛性管理是“以制度為本”的“物本”管理，制度的要義在制。制者，制止、控制之謂也。所以它是以約束、懲戒為內涵，禁止逾越、違反的強制管理。我曾看過一條寫著管理箴言的牌匾：“領導有情、管理無情、制度絕情”。顯然，這是一種以“管”為側重和導向的管理風格。對此筆者很不以為然?！盁o情”和“絕情”的管理，是絕對管不好、理不順的。柔性管理則是在基于人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制方式，實施的具有靈活性、智慧性、寬容性的“以人為本”的管理，目的是把組織意志變成人們自覺的行為。管理的對象是人，管人的關鍵是管心，“管心”的要義是“理”，即是要說服教育，以理服人，而不是強制壓服。要訣是“情”，即以情動人。所謂“感人心者，莫先乎情”。而無論是“說理”還是“用情”都是柔性的，心靈是互動的。柔性管理的特征在于：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。柔性管理的效應在于：一是手段的“柔”與目的的“善”的緊密聯系。它是與人為善的，是成人之美的，故能為人樂于接受。二是“柔”也是管理工作方法和諧智慧的表現。對人的管理粗暴、強制的方式是下策，非不得已，輕易不能采用。因為那是管理者“技窮”的表現。管理更需要“隨風潛入夜”的“春雨”，而不是“大風起兮云飛揚”的威猛。正如泰戈爾所言：“不是錘的打擊，是水的載歌載舞，才能使鵝卵石臻于完善?！币驗榇河辍皾櫸锛殶o聲”的特性和水的“上善至柔”的品格，與激勵人積極作為的管理目標是和諧一致的，故必然能取得好的效果。所以與不得已而求其次剛性的管理下策相比，柔性管理是教育管理的又一善管善成的智慧境界。

參考文獻：

[1]祝智庭，賀斌.智慧教育：教育信息化的新境界[J].教育學（人大復印報刊資料），2013（3）：88.

[2]王繼華.校長職業化與教育創新[M].北京：北京大學出版社，2003：25.

[3]張保振.做人如鐘[M].北京：中國經濟出版社，2005：69.

[4]馬建勛.圓點哲學[M].北京：作家出版社，2003：147.

責任編輯 宋慶梅