基于對標管理的企業信息化價值評估方法研究

王曉明

（中交水運規劃設計院有限公司，北京 100007）

[摘 要] 本文基于信息化建設工作經驗，針對如何評價企業信息化價值提出了一種基于對標管理的評估方法。研究了該方法在企業信息化項目價值評估和企業整體信息化價值評估兩種情況下的應用，并通過具體的評估案例實踐，驗證了基于對標管理的信息化價值評估方法的有效性和實用性。

[關鍵詞] 對標管理；企業信息化；價值評估

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 036

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0065- 05

1 前 言

近些年，企業信息化價值逐漸得到認可，信息化已經被認為是企業發展戰略的重要組成部分，信息化價值也體現著企業價值。一般來說，所謂信息化價值有兩種理解：一種是狹義的信息化價值，即某一項信息化基礎設施建設或信息系統建設能夠為其建設主體帶來的價值，一般表現為直接的、可看得見的經濟效益，是對一種具體的、短期的、單一的信息化項目價值進行評估。另一種是廣義的信息化價值，即企業應用信息技術來影響和優化企業生產方式、管理方式、經營模式的過程，是對宏觀的、長期的、復雜的企業整體信息化價值進行評估。

伴隨著國際信息化的深入飛速發展，我國兩化融合進程的不斷推進，信息化價值評估結果的模糊性表述已經不能滿足企業管理者的戰略價值參考，企業管理者需要認真而嚴肅地評估信息化價值，但圍繞信息化價值的分析與評估，仍然存在著評估方法的缺失和評估不夠量化等問題。對此，本文作者結合信息化工作實踐，參考大型央企集團信息化工作模式，提出了基于對標管理的信息化價值評估方法。該方法既適用于對具體的信息化項目建設進行評估，又適用于對企業整體信息化價值進行評估。

2 基于對標管理的信息化項目價值評估

基于對標管理的信息化項目價值評估一般分為三個步驟，即選取對標企業、選取對標管理指標項、對標評估及分析。以我院建設的項目管理系統為評估對象來闡述該方法的應用。該系統建設目標是為了提升項目管理效率，使項目管理更加規范化、標準化，為決策者提供真實有效的統計數據。系統實現了從經營、合同到生產組織、項目管控及驗收、歸檔等全程線上管理，功能覆蓋了正式生產項目、投標項目、代政府咨詢評估項目、經營服務項目以及科研項目和管理類項目的全過程管理，業務流程節點涉及經營管理、生產綜合管理、采購管理、財務管理、項目生產、工時管理、指標管理、綜合報表等8大類41個功能模塊。該系統2012年正式立項，至今已建設達5年整，先后投資達480萬元。

2.1 選取對標企業

首先選取已經建設了類似系統的三家單位作為對標企業。對標企業的選擇可以是行業內企業、集團內二級子公司或者與本公司規模體量及經濟效益基本相當的單位。經過調研走訪，選擇了一家北京建筑設計單位、一家行業內施工企業和一家與我院規模體量基本相當的省級規劃設計院，為方便描述，分別為上述三家企業設定代號為A、B、C。

2.2 選取對標管理指標項

對標管理指標項的選取對評估結果至關重要，它反映了企業對信息化某方面價值的關注程度，指標選取的恰當與否會影響價值評估結果。根據美國項目管理學會（Project Management Institute，PMI）提出的關于信息系統項目管理知識體系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）的九大知識領域，結合企業自身對信息化價值關注點，選取其中與項目價值關系緊密的五項改進后作為對標管理指標項。

（1）項目整體目標：是對項目建設后形成的預期結果的描述，建設目標的方向性和現實性是系統能否體現其價值的關鍵，因此衡量項目建設價值時往往從目標是否明確、是否可實現的角度進行考量。

（2）建設內容及范圍：是指為達成項目目標必須完成的工作內容。對于信息系統建設項目，建設內容可從兩方面來描述。一是根據項目周期的階段按照項目管理、需求分析、系統設計、集成準備、集成實施及測試與驗收等6個階段對所涉及的工作進行層層分解；二是根據系統需實現的業務功能模塊來進行層層分解，將業務流程進行細化。項目建設內容及范圍有覆蓋程度及深化程度之區分，在做對標評估時要確保使用同一維度的內容分解方法并使分解的各個工作事項基本保持在同一水平。

（3）項目時間進度：是指為完成該項目所產生的所有活動的時間總和。一般指信息化項目從立項啟動到上線驗收經歷的時間。

（4）項目投資及成本：指完成該項目所需的資金投入及人力資源成本的總和。

（5）項目建設質量：對于信息系統來講，項目的建設質量主要從三方面來考察：一是系統建設選擇的技術框架體系是否合理，如系統選擇的軟件技術，采取的安全技術等是否合理；二是系統本身技術指標是否符合標準或客戶要求，如系統可用性、可靠性、可維護性等等；三是系統建設的組織管理過程是否規范合格，如過程的組織與管理（P-D-C-A的執行過程）、風險分析與管控、項目參與各方的溝通程度等。

2.3 對標評估及分析

對標評估過程需要專家參與。對于信息系統的價值評估，一般由領導、業務部門、信息化部門、行業專家及用戶共同組成5-7人的專家組。首先到各單位調研，就對標管理指標項與各公司溝通了解情況，每位專家將填寫對標評估表，經過對比分析給出各家指標項的評分；匯總專家對標評估表，取平均值作為該公司某項指標項的最后得分，得到表1。

從表1中可以看出，我院的建設目標相對清晰，建設框架和內容、功能相對完整，在建設過程中嚴格執行了項目組織管理的質量控制環節，避免了走彎路，在時間上節約了返工成本，總體屬于中上等建設水平。這與我院建設生產經營管理系統的實際情況是相符合的，也證明了基于對標管理的信息系統價值評估方法是可行的。

值得指出的是，在實際應用過程中，往往將該辦法應用于系統建設之前，即調研各家單位后形成上述對標評估表，根據評分來決策其他要素幾近相同的情況下資金投入的多少或時間進度的控制。

3 基于對標管理的企業整體信息化價值評估

運用對標管理方法來評估企業整體信息化建設價值同樣適用，只是選取不同的對標項。以中國交通建設集團有限公司（簡稱中國交建）的信息化價值評估為例，根據國資委年度評測指標體系，在行業內信息化較有影響力的央企有某綜合能源集團公司（設代號M）、某大型實業集團公司（設代號H）和某大型專業能源集團公司（設代號S）等。中國交建選擇這三家行業優秀集團公司作為對標企業，對標管理可以選取以下幾個指標項。

3.1 指標項1：信息化領導力

從信息化領導力來講，大多數公司均由公司領導親自掛帥或設立CIO制度，將信息化定位為驅動企業變革與轉型的核心要素，以信息化為切入口實現企業整體變革。在這方面，這三家對標企業均由集團公司副總全面抓總信息化，實現集團范圍內的管理提升和變革。

3.2 指標項2：信息化建設路徑與策略

從信息化建設路徑與策略上，信息化工作是系統工程，集團上下應齊心協力，適宜集中統一、步調一致，不適宜分散建設、重復投資。這方面，三家對標企業的實施路徑與策略見表2。

3.3 指標項3：信息化管控體系及職責分工

信息化涉及眾多跨部門、跨業務的協同內容，建設過程中清晰明確的管控體系和職責分工能夠幫助業務部門和信息化部門盡快進入角色，共同提升業務和信息化水平。在這方面，三家公司均有成熟的信息化管理體系辦法、信息化與業務活動的規范接口及相關技術標準。

3.4 指標項4：信息化建設力量

信息化工作的效用發揮一定是信息化理念、技術與公司特有文化、管理模式、組織模式的有結合。在信息化建設過程中，培育和發展一支自有專業隊伍必不可少，不僅可以支撐企業內部管理變革，同時還可成長為行業內獨立業務板塊。三家對標公司的具體情況見表3。

3.5 指標項5：信息化資源投入

充足的資源投入是信息化工作的強力保障。在對標企業中，各公司都非常重視信息化投入。經調研了解到各對標公司的信息化資金投入情況，見表4。

從以上五個維度的指標項來對標分析，目前中國交建在信息化領導力方面，尚未設立企業CIO制度，二級單位信息化組織架構尚需要完善和充實，還有較大提升空間；在信息化建設路徑與策略方面，2010年提出統籌規劃、分步實施的原則，2012年在《中國交建十二五信息化頂層設計》中正式提出“統一規劃、統一標準、統一管理、統籌建設”的四統原則，2016年又進一步提出“統一規劃、統一標準、統一管理、統一投資、統一運營、統籌建設”的六統原則；在信息化管控體系及職責分工方面，公司已制定一系列信息化工作管理辦法，但業務部門在信息化建設管理工作中的主人翁意識和積極性仍有待提升，業務部門及信息化部門之間的權責關系仍需進一步明確和清晰；在信息化建設力量方面，中國交建下轄7家信息化專業公司，運維人員約1 400人，但由于市場分散、地域分散、人員分散、專業分散等原因，尚不能形成合力；在資金投入方面，目前中國交建年度投資約4億元，同期營業占比僅為0.1%，相對建設期投資偏低。

為以上五項指標給出相應評分，見表5。

從上表可以看出，中國交建應在信息化領導力、資源投入及整合信息化團隊方面進一步提升，這與集團當前信息化所處實際情況是一致的，與中國交建在國資委信息化評比成績是一致的，與當前集團上下對信息化的認可度也是一致的。

4 結 語

以上就信息化工作實踐中的信息系統和企業信息化價值評估進行了探索和實踐，初步證明是有效果的，但仍有可改進和優化之處。比如，在信息化項目建設價值評估時，可將指標項增加和細化，或利用層次分析法構建指標體系表進行評分，得出的結果將更加量化和準確。總體來說，信息化價值評估對企業管理層和技術層衡量企業信息化價值具有越來越重要的意義。做好信息化前評估和后評估有助于更好的發揮信息化的杠桿作用，促進企業的兩化融合，提升核心競爭力。

主要參考文獻

[1]柳純錄.系統集成項目管理工程師教程[M].北京：清華大學，2009.