企業集團實施成本對標管理的難點與應對

李風平

摘要：本文全面闡述了企業集團實施成本對標管理面臨的難點問題，以及實施成本對標管理的目標和原則，并進一步提出了實施成本對標管理的對策建議，助推企業實現成本管理的科學化、精細化，長期保持競爭優勢。

關鍵詞：企業集團 成本 對標管理 難點

對標管理，即通過對照企業內外的最佳管理理念與實踐，持續解析、查找與標桿企業的差異和差距，在立標—達標—創標的過程中不斷改進、追求卓越，從而達到降低成本、提高效益、塑造成本競爭力、促進企業戰略實現的目標。該方法由美國施樂公司于1979年首創，后于20世紀90年代引入中國，在我國部分企業得到運用并發揮了積極作用，但多數企業的對標工作仍處于探索起步階段。隨著我國宏觀經濟發展全面步入新常態，中長期L型走勢凸顯，面對快速變化、復雜嚴峻的外部政策和市場環境，企業盈利空間受到擠壓，越來越多的企業開始注重深挖內部潛力，加強精益管理，向管理要效益，有必要大力推廣和深化運用成本對標管理方法。

一、企業集團實施成本對標管理的難點

大型企業集團往往“家大業大”，其實施成本對標管理的效果特別是經濟效益成果自然比中小企業更為顯著。但同時，由于成本對標涉及企業生產經營管理的全過程、全方位，集團化企業實施成本對標管理往往是一項更為復雜、系統、漫長的龐大工程。相對于單一的中小型企業，企業集團實施成本對標管理主要面臨以下難點。

（1）業務領域廣，各業務板塊經營特點各異。企業集團特別是多元化經營的企業，跨行業、跨產品經營擴張帶來的必然結果是業務規模大、領域廣、鏈條長，這些行業之間設備配置、工藝流程、技術要求或經營模式各不相同，甚至在同一業務板塊內也存在機器類型等的不同，這意味著企業集團實施成本對標存在諸多不可比因素，成員單位往往以“不可比”作為抵制對標的主要理由。基于該角度，縱向一體化的企業集團，由于所涉及業務領域較多且各領域之間同質性較差，實施對標管理的難度較橫向一體化企業更大。

（2）所屬單位多，管理模式不能有效復制。企業集團是由多個法人單位組成的企業群體，實行統一領導、分層管理的制度，各成員企業保持相對獨立的地位。在這種組織制度下，盡管集團總部有統一的管理制度，但因信息匯報鏈條長，缺乏常態化的執行監督與檢查，各成員單位制度貫徹執行不達情況較多。這反映在企業管理的方方面面，比如同一經濟事項的會計核算政策不同，同一資產的進銷存管理流程不同。

（3）歸口管理機制形同虛設，協同難度大。企業集團多數已經或正在實施全面預算管理，對成本費用實行專業部門歸口管理，使集團總部各職能部門成為成本對標工作中的重要環節。如對各職能部門缺乏有效的激勵和考核機制，集團高層意志未能傳遞至職能部門層面，牽頭部門與職能部門的管理動機和理念不一致，協同推進難度較大，成本對標成效將大打折扣。

（4）本位主義博弈，先進管理經驗獲取困難。成本對標的最終結果是設定標桿值，并要求在一定期限內達標，總部的強制命令與成員單位的法人治理要求不盡匹配，多數成員單位出于本位主義考慮，慣于與集團總部進行“貓捉老鼠”的博弈游戲，對本單位相對先進管理經驗的總結上達有所保留，以獲取較為有利的對標考核值，不利于其他成員單位追趕先進、取長補短。

（5）缺乏國際、國內同行業企業生產經營具體數據。我國尚沒有建立統一的行業對標數據庫，目前國內成本對標更多是企業內部對標，競爭對手的對標數據只能依賴上市公司按照規定對外披露的信息，具體到生產經營的諸多細節信息難以獲取，導致成本對標更多停留在指標結果對標，無法深入滲透進企業生產經營各個細節。

二、企業集團實施成本對標管理的目標和原則

眾所周知，成本對標的作用結果是降低成本、提高效益，但該目標偏短期化，容易引發簡單“一刀切”粗暴降低成本的短視行為。因此，在實施成本對標過程中，更應強調提升管理才是實施成本對標管理的最終目標。成本費用的發生首先是為了滿足安全生產和業務發展需要，如果單純為了壓降成本而實施對標，往往會招致集團下屬企業的抵觸和不滿，是不健康、非可持續的目標導向。通過成本對標，獲取并固化國際、國內同行業卓越的管理案例和標準，建立涵蓋企業生產經營全員、全過程、全方位的對標管理體系，實現成本管理的科學化、精細化，才是企業長期保持競爭優勢、成為國內國際一流企業的關鍵。

在這一目標指導下，企業集團實施成本對標應遵循公正可比、突出重點、相關可控、便于操作、動態優化等主要原則。

（1）公正可比。對標標準的確定應一視同仁，同一板塊、同一地區的同一事項應當采用相同的標準，將不同板塊、單位、地區之間的不可比因素予以消除。

（2）相關可控。對標成本對象應是各考核對象所能控制、通過自身努力能夠帶來正向影響的指標，客觀不可控成本不宜進行對標，如內部轉移定價的控制權多在集團總部，在實施對標時應予以剔除。

（3）突出重點。對標成本應涵蓋各企業的主要經營管理領域，優先選擇與各業務板塊核心業務最相關、急需加強的業務工作開展定額管理；對發生頻率較高、開支金額較大的支出項目要加大管控力度。

三、企業集團實施成本對標管理的對策建議

（一）把握一個思路：板塊內部對標，適時延伸至外部

企業集團涉及業務板塊眾多，各業務板塊之間主營業務、生產工藝流程或截然不同，甚至彼此之間形成一定的技術壁壘，而板塊內部則同質性較高。因此，對于與生產活動相關的可控成本，在企業成本占比尤大，應先進行板塊內對標；對于管理活動相關的成本，也應先謀求板塊內部的對標，先縮小板塊內差距再逐步與其他板塊之間縮小差距，從而實現在整個集團范圍內開展對標。此外，“滿足消費者不如關注對手”，在內部對標的基礎上與外部同行業競爭對手開展對標是提高企業成本在市場競爭力的必然選擇，待集團內、板塊內對標相對成熟后應積極將對標對象延伸至集團外競爭對手企業，開展競爭性對標。

（二）夯實一個基礎：建立對標數據庫

成本對標的本質是數據對標，立標、達標、創標的過程均以數據說話。因此，企業集團實施成本對標，必須建立兩個數據庫。一是內部對標數據庫，涵蓋集團內各板塊單位各項成本費用歷史實際值、設計值、板塊內標桿值、對標執行值等，至少應按月統計記錄。二是企業應逐步通過民間交流、高層對話、實地調研等途徑收集同行業其他競爭對手數據，建立外部對標數據庫。當然，現實中同業競爭關系下對手的成本數據很難獲取，從提高國民經濟水平、激發企業活力的角度，適時推動建設國家層面的對標數據庫很有必要。

進入數據庫的數據必須達到真實、可靠的質量要求，這是對標管理的基礎。但如上所述，企業集團內各成員單位的離心力較大，預提分攤、折舊攤銷等核算方式不一致的情況較多，使企業集團開展對標初期常常難以下手。為保證對標數據庫質量，必須建立統一的會計核算政策，定期進行會計信息質量檢查和培訓，夯實企業會計核算基礎；但盡管如此，分散式的傳統財務管控模式仍無法避免人為判斷導致的差異，因此如果集團企業已經建立財務共享中心，應盡早將對標業務板塊納入共享管理，提高會計信息的透明度、可信性、可比性。

（三）抓住一個關鍵：以量化樹“標桿”

如上所述，成本對標的終極目標是促進管理提升。但面對企業大大小小、名目繁多的成本費用項目，如何評價得出相對先進的單位和做法，終究必須加以量化。“能量化的才是能衡量的，能衡量的才是能管理的。”集團企業可通過標準化、定額化、指標化來逐步實現管理量化。

（1）運用已有標準。集團企業在發展中更多采用制度制定、宣貫、檢查等方式對所屬單位的管控，但這種管控效果大打折扣，因此梳理當前各制度所載的量化定額，如通信費、差旅費、招待費等，可促進集團制度標準的統一執行。

（2）總結已有經驗和成果。各業務板塊單位在多年的生產經營管理中積累了對成本敏感性的知識和經驗，如單次同等類型檢修費用、單位加工損耗，這些知識經驗大多沉淀、散落在各基層人員腦海里，組織各板塊單位相關人員開展頭腦風暴分析，促進既有知識經驗的總結提煉并設定量化標準，實現該部分成本的定額化、標準化。

（3）構建對標KPI指標體系。在以上標準化、定額化的基礎上，KPI指標為管理評價提供了一個較為綜合的衡量標準。在指標選擇和設定時，應注意以下幾個方面。

第一，為實現可比較、易操作的目的，KPI指標應以可量化指標為主，僅個別特殊指標可定量與定性相結合。

第二，每一項指標在對標應用中都有其利弊，應區分不同階段、不同實施對象和實施周期加以運用，比如人均指標，建立在人員標準化的基礎之上，如對標企業之間存在較多人員方面的歷史包袱，則應慎重使用；單位工作量指標，相對于人均指標更直接地將企業投入與產出相掛鉤，雖然對經營效益能起到立竿見影的效果，但要著重分析成本性態和組成，避免“用力過猛”影響安全生產。

第三，應建立大指標和小指標相結合的多維度指標體系。在對標實施初期，鑒于對標基礎較為薄弱，應抓大放小，優先選擇重點業務工作開展對標，其他成本以大打包的指標對標，這樣可避免核算方式不同導致的不可比，給予對標企業充分的成本管控空間，提高對標能動性；但當對標開展到一定階段，逐步滲透到生產經營管理各個方面，對標重點將轉化為企業日常成本發生各個具體環節，此時應采用更為精細、多維的指標。

第四，KPI指標值的設定應有效發揮各所屬單位能動性。對不可比因素的識別、剔除，應鼓勵各成員單位相互深入了解，由各單位自行分析提出與其他企業的不可比因素，由集團總部從板塊整體角度綜合分析后予以確定；經過各單位對成本自我解析、通盤考慮后，由各單位自行提出與其他單位的初步對標值。

第五，KPI指標對標成熟后可予以定額化、標準化，隨著對標持續深入開展，越來越多的成本通過KPI指標予以定額化，最終建立起較為完備、可操作的成本定額標準體系。

（四）用好兩個工具：預算和分析

指標對標只是結果，做實對標的關鍵是過程管理。企業對標的過程就是各項KPI指標滲透進入全員、全過程、全方位的過程。

在企業日常管理中，全面預算管理亦具有全員、全過程、全方位滲透的特點。以預算為切入點，促進對標管理和預算管理相結合，以對標促進預算管理水平提高，以預算促進成本對標落實，互促互長。一是在預算編審環節，將已有各項標準、定額、KPI指標應用于成本預算編制，檢驗可操作性并不斷修正；二是在預算批復下達時，更加注重在各所屬單位的指標分解和責任落實，要將預算責任以標準、定額、指標的形式層層分解到每一名基層員工身上，形成“千金重擔人人挑，人人肩上有指標”，實現對全員立標；三是在預算執行過程中，加強各對標指標滾動跟蹤，定期開展成本檢查，及時發現糾偏，落實整改措施；四是在預算考核環節，年初將KPI指標設為年末考核指標，發揮考核“指揮棒”在全年成本對標中的作用，年度終了對指標完成情況進行深入流程的總結回顧，發現更高的“標桿”管理、影響指標未完成的因素，以備來年修正優化對標指標。

數據整理與分析，是實施對標管理的必經過程和重要工具。分析不同板塊、單位之間成本性態、構成、變化趨勢、預算/指標完成率等的不同，可以摸清企業成本費用發生的特點和規律，尋找成本費用管控的重點，找出板塊內成本費用本質上的差異原因和不可比因素，尋找與標桿值之間的關聯性規律，發現影響成本變動的途徑、改進措施。在成本歸口管理模式下，數據分析不光是財務部門掌握的工具，其他業務部門也應善于利用數據分析工具，增進對歸口成本的了解程度。

（五）打造一個對標平臺

對標管理的最終目標是提升企業管理水平，而提升管理的關鍵在于尋找相對先進的管理經驗并推而廣之。但各所屬單位互為獨立的治理單位，缺乏途徑和渠道去了解其他企業的經營狀況，不清楚自身在同板塊企業內的管理水平，往往犯“夜郎自大”的毛病。看不到自身的相對落后性，就沒有對標意識，對標實施將嚴重受阻。一要建立對標信息化展示平臺，定期在板塊內展示各企業指標執行情況，并與考核關聯，提高各單位重視度；二要形成對標工作互聯會議機制，如板塊內單位對標溝通會、集團各部門對同一板塊的對標討論會，成本檢查問題整改/輔導會，標桿企業經驗交流會乃至創標表彰會；三要不定期組織調研學習集團外同行業企業，吸取同行業優秀管理經驗。“知恥而后勇”，通過打造對標平臺，營造對標氛圍，提高對標效果。

（六）提供一個組織保障

企業集團成本對標涉及集團上下各所屬單位、各級管理部門和員工，下至基層操作員工，上至企業集團最高領導，使其對標實施難度遠高于單一企業。因此，領導重視、各方協同是順利實施對標的重要保障。很多企業成立了對標工作領導機構和執行機構，但由于執行對標的其他部門往往對標內生動力不足，牽頭部門協調推動難度大，造成部分成本對標“單腿”前進的狀態，因此除了建立必要的組織機構外，對成本歸口部門或員工對標實施成效進行考核評價，有效發揮專業職能部門專業性、精細化管理優勢，并加以制度化，是對標組織保障的關鍵。

企業集團通過實施成本對標，不斷縮小與標桿企業的差距，在板塊內、集團內實現立標—達標—創標的良性循環，將促使企業成本標準化、精細化、科學化管理水平逐步追趕或超越行業標桿。隨著國際國內同行業技術更新、經驗交流，最新的對標成果將促進企業管理持續提升和創新。相信我國各行各業深化運用對標管理方法，必將塑造國民經濟強勁的內在競爭力，在經濟新常態下創造出新的經濟增長點。

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（作者單位：中海石油氣電集團有限責任公司）