新常態下企業成本控制研究

韓兵

摘要：近年來，隨著我國企業競爭的日益激烈，在現代管理理念的支撐下，企業為了在激烈的競爭中贏得一席之地，管理必須更加趨于完善。傳統的成本管理方法主要是以產品為中心進行成本的核算，這并不利于企業構建健全的、完善的責任制，再加之各項政策與制度的實施，傳統的成本管理方法已經無法再對企業的各項經營管理活動進行事前合理的預算和管理。本文就經濟新常態下企業成本控制與管理中存在的問題進行分析，并根據企業的實際狀況找出解決企業成本控制中問題的有效對策，為促進企業的發展提供保障。

關鍵詞：新常態 企業 成本控制

目前，我國經濟發展正處于關鍵的轉軌時期，經濟新常態下的企業成本控制對于企業所在行業的結構調整、企業的轉型升級等方面有著重要的意義。無論社會如何進步、經濟如何發展，任何企業都會通過不同的方式、不同的戰略、不同的措施來盡快提升企業的核心競爭力和綜合實力，為企業經濟利益的提升創造條件，而影響企業這一目標實現的一個非常重要的因素，就是成本控制。在傳統的成本分析中，主要是針對企業的內部價值鏈進行分析，從企業的采購開始進行分析，以企業產品的銷售作為分析的終點。同時，傳統的成本分析重點主要是集中在對產品制造成本的分析，忽視了對行業內各環節的了解，對于競爭對手的成本情況就更是無暇顧及。對價值鏈成本的控制主要是通過對價值鏈的分析，分析企業的成本行為，并通過這些分析努力挖掘企業產生的成本差異，以及這些差異的主要成因。價值鏈分析將企業的經營過程進行了分解，這些分解既是聯系的，又是分離的，在對影響這些活動的動因進行深入分析后，根據分析的結果，站在顧客的角度，消除了不能產生增值的作業，從而進一步強化了那些能夠增強企業差異化的成本作業。這些分析使得處于微利時代的企業有效地降低了成本，提升了企業的競爭力。

在經濟全球化迅速發展的今天，競爭力的提升是保證企業經營成敗的關鍵，隨著科學技術的不斷發展，企業的自動化程度越來越高，間接費用在整體資源的配置中所占據的比例不斷增加。在此大環境下，企業必須構建一套高效的成本管理體系，不斷壓縮成本，獲得競爭優勢，為促進企業的健康發展奠定基礎。

一、經濟新常態下企業成本控制與管理的目標、要求

（一）經濟新常態下企業成本控制與管理的目標

在經濟新常態下，我國很多行業都發生了較為明顯的變化，例如：對于機械制造企業而言，隨著我國經濟發展逐漸從高速增長向著中高速增長轉變，機械制造業的發展呈現出低收益、低增長、低價格、高壓力的生存危機和風險。在這一大背景下，我國機械制造業中的很多企業在行業投資上還是集中在大規模的生產、加大固定資產投入等方面，而對于科學技術的進步、新技術的研發、環境保護等方面的創新投入明顯不足。在經濟新常態下，這就要求機械制造企業必須盡快重新調整自己的生產經營狀況，狠抓生產技術的提升，注重商業模式的轉變，并逐步實現對生產的調整、對成本的控制。因此，經濟新常態下成本控制的主要目標就是通過對價值鏈進行正確、科學的分析，努力尋找降低成本的主要環節，為企業在微利時代、經濟新常態下經濟效益的提升創造條件。

（二）經濟新常態下企業成本控制與管理的要求

隨著經濟新常態的到來，近幾年我國很多行業都出現了總體虧損的狀況，很多企業由于訂單的嚴重不足而出現庫存激增的問題，從而導致虧損的局面已成定局。在這一背景下現代企業必須明確成本管理已經不再局限于對企業生產成本的控制與管理，還必須重視企業不同環節、價值鏈等方面的成本管理問題。就行業發展的現狀來看，產能的過剩和需求的疲軟之間存在的矛盾已經在各行業中逐漸顯現出來，再加之各方面因素的影響，企業的市場競爭更加激烈。隨著工業需求的不斷下降，在固定資產投資與開發等方面進展緩慢甚至停滯不前的狀況下，企業發展的需求更加突出。因此，企業在經濟新常態下的成本控制主要要求就是：減量發展，這將是企業發展的新常態。

二、經濟新常態下以價值分析為核心的成本控制分析

（一）價值鏈的基本概念理解

價值鏈的概念是建立在價值觀念基礎上的一種管理思想，并對企業的各項經營活動進行整體管理。價值鏈這種理念認為：企業的所有經濟活動中，按照經濟、技術的相對獨立性、相互之間的聯系產生了若干個價值增值的過程，這些有價值的活動過程由于不同企業的不同價值活動，產生的價值鏈也就不同。企業不同的價值活動都會對企業的經營活動、價值增值等產生重要影響。因此，存在于企業內部所有經濟活動中的價值鏈充分體現出企業的歷史歷程、戰略發展規劃的實現、為實現戰略發展規劃而采取的具體方法、最終產生的經濟效果等。在任何一個行業中，企業之間的價值鏈比較類似，但是，由于這些處于同行業中的企業之間存在著激烈的競爭，那么這些企業之間的價值鏈也是不同的。也就是說：處于競爭環境中的企業價值鏈之間的差異主要是由企業的競爭優勢來決定的。

（二）成本控制與價值鏈成本分析之間的關系和作用分析

隨著我國經濟發展進入新常態，各企業之間的競爭更加激烈。企業的生產經營活動包括如下環節：產品的設計、產品的生產、產品的銷售，另外，還有的價值鏈會對企業產品的銷售起到一定的輔助作用，這些都是企業的價值鏈管理環節。可見，企業產品的生產過程也就是企業價值的形成過程，還是企業產生費用的過程，更是企業成本產生的過程。因此，我們必須正確把控和分析企業的價值鏈在不同環節中所產生的成本的動因、產生的成本的結構等，這對企業合理把控企業成本有著積極的作用。分析價值鏈可以從原材料開始，一直到產品銷售到客戶手中，這一過程中的價值鏈中活動的分解與企業的戰略發展密切相關，對產品成本的性質和產生成本差異的原因進行分析后，將進一步擴大管理成本的視野和范圍。因此，從價值鏈的不同環節來看，成本發生于不同的價值活動中，成本控制就要從價值鏈的分析開始，對價值鏈進行分解，并從中找到成本的優勢，這已經成為在微利時代、在新常態下降低企業成本的有效途徑。例如，某公司以前在對經營情況進行成本分析時，主要針對制造成本進行比較細致的分析，其他方面的分析相對較少且不夠細致。現在實行了價值鏈分析法后，經營業績顯著提升。在具體分析上，不僅從原材料進貨開始把控，一直到制造生產、成品出庫、市場營銷、售后服務全程跟蹤分析，而且對其他輔助活動也進行了較為細致的分析，將人力資源管理、行政、財務、技術研發、材料采購、質量管控等全部納入價值鏈分析之中，找出成本控制中的具體問題和解決方案。與此同時，對公司的供應商、客戶等上下游企業的成本耗費程度以及該行業內的競爭對手也進行了全面的價值鏈分析，明確了公司在行業內成本控制的地位，從而采取措施減少差距，創造出更多的成本優勢，推動了企業的快速發展。

三、價值鏈分析與成本控制的戰略融合

（一）對企業的內部價值鏈進行分析——解決成本的控制問題

如前所述，企業內部的成本價值鏈是企業內部價值鏈上各項價值活動中所進行的成本耗費的業務流程，內部成本價值鏈活動始于原材料的采購，并以產品的銷售作為終點，這一環節始終貫穿于企業的所有經營過程中。在這一環節中，各個價值活動之間存在著內部聯系，相互之間對成本產生著影響，例如：當企業購買的原材料質量高價格高時必然會提升企業的材料成本，但是這也在無形中降低了廢品和材料的檢修環節，從而降低了產品的質量成本；反之，當企業購買的原材料質量較差，雖然價格較低但是生產出的產品很容易出現殘次品，同時還增加了企業的材料檢測成本。通過這些環節的分析，將原材料價格的差異與產品質量成本作比較，從而做出有效的購買決策，這樣才能不斷鞏固企業的競爭優勢。

（二）對行業價值鏈進行分析——確定企業在行業中的定位問題

對企業所在行業的價值鏈進行分析主要是對在企業所處的行業中與之存在業務往來的上下游企業進行分析，并將其視為一個整體。進行價值鏈分析要求企業不能只將成本管理和控制的目光集中在企業自身內部控制上，還必須對與自己密切相關的供應商、客戶等成本價值鏈上產生的成本耗費進行分析和關注。正是基于此，企業在分析自身價值鏈的同時還必須對與自己有關聯的供應商、客戶等進行分析，從成本分析中努力探尋企業在行業中的競爭優勢，探析企業在整個行業中的競爭地位，唯有如此才能真正降低企業成本，增強企業自身的獲利能力。例如：某企業在內部構建了供應商評估機制，并通過對供應商的評估選擇出質量、服務等方面更優秀的供應商，從而提高了企業原材料的質優價廉。

（三）對競爭對手價值鏈進行分析——發現并保持企業自身的競爭優勢

處于同一行業中的企業之間是存在激烈競爭的。因此，要求企業必須對競爭對手的價值鏈進行分析，為揭示企業與競爭對手之間在成本控制與管理中存在的差距奠定基礎。分析競爭對手價值鏈能夠實現將企業的成本管理現狀與競爭對手的成本支出結構、成本支出的構成、成本的水平等進行比較和分析，從中找出存在的差異。如：當企業同競爭對手的成本現狀進行比較后，進一步明確了自己在競爭中所處的優劣勢，對于企業與競爭對手在成本管理中存在的差異和劣勢應采取積極的應對策略，消除自身劣勢，為企業的發展提供成本優勢。

四、企業傳統成本控制中存在的問題

（一）成本控制制度存在問題

在我國企業管理中，大部分中小企業在成本控制制度方面的問題較多，只有一些大型企業建立了較為完善的成本控制制度。例如：有的中小企業權責劃分不明確，使得企業成本控制制度在實施過程中不能真正落實到位，成本控制的效果并不理想；還有的企業由于缺乏制度的約束在成本控制執行中缺乏力度，成本的節約意識差。這些問題使得處于微利時代、經濟新常態下的企業經營利潤空間一減再減。另外，缺乏有效預算約束的成本支出隨意性更大。

（二）成本控制流程存在問題

在成本控制流程中，很多企業成本控制意識差是從設計階段就體現出來的。成本控制與管理是一項系統性工程，要求企業內部各職能部門的相互配合、通力合作才能順利完成。但是，目前企業內部各職能部門之間缺乏溝通、各自為政，在規劃階段的成本控制完全交給企業的財務部門來完成，從而使得該階段的成本控制缺乏力度。企業新產品、新技術、新項目的研發都存在一定的風險，這就要求企業的管理者、領導者必須具有獨到的眼光、具備良好的戰略規劃，在新項目開發前必須先對項目成本進行戰略性管控，這樣才能保證企業所處的不同階段的成本都是可控的。在結算環節中，不論是采購還是收尾結束，都必須保證將節約成本放在第一位。遺憾的是，很多企業缺乏對成本流程的了解，并未充分地對流程進行規劃，對新研發的項目并未做深入、細致的市場調研，僅僅是做了簡單的測算。

（三）成本核算中存在問題

企業成本管理與控制中，成本核算方法非常關鍵，也十分重要。但是，有的企業為了降低成本核算的難度，少設置會計科目，不進行二級科目的設置，只有通過手寫的憑證才能了解各子項目的基本情況；還有的企業并未遵照財務核算制度的規定對成本和費用進行歸集和分配。這些都是成本核算方法滯后的體現。

五、經濟新常態下以企業價值鏈為基礎的成本控制有效策略

（一）構建完善的、配套的成本控制制度體系

構建完善配套的成本控制制度體系，就必須要求企業先在企業內部強化員工的成本管理意識，將成本管理的思想根植于每一名員工心中，使他們在日常工作中不論做什么樣的決策都能站在成本的角度去思考，并將成本管理深化到工作的每一個細節中，以此來保證新成本管理模式的順利實施。

（二）再造作業流程

企業內部價值鏈的主要內容是業務流程相關的價值活動。企業應根據自身內部價值鏈的特點，重新審視企業原有的價值鏈問題，對企業的業務流程進行優化。例如：如果企業在某一作業流程中存在效率低下的問題，那么就必須對該作業流程進行重新設計與調整，改變原有的流程與工作環節，從而形成全新的企業業務流程體系，以此來充分發揮企業的比較優勢。

（三）優化信息技術、創新成本控制方法

隨著信息時代、網絡時代的到來，現代信息技術在各行各業中得到廣泛應用。在現代信息技術的支撐下，企業必須加大對企業信息系統的完善，在大數據時代實現成本控制的科學化、規范化、信息化處理，使成本控制流程更加系統化。例如：建立在ERP基礎上的成本控制更加標準化，實現了成本管理各環節的有機融合，保證了對成本控制的動態化、全方位監控，這為價值鏈成本管理模式的高效運行提供了保障。

（四）從外部價值鏈開展企業成本管理

企業的縱向與橫向價值鏈又稱之為外部價值鏈，構建并優化企業的外部價值鏈，主要就是為了增強行業價值鏈的業務流程能力。對于企業而言，改進業務流程能力不僅需要對企業的內部價值鏈進行優化和改良，還必須加強企業與供應商、銷售商之間的聯系，一旦客戶提出需求，企業就能夠在第一時間迅速做出反應，從而進一步優化了企業的研發、生產，以及同供應商與銷售商之間的密切聯系。例如：企業可以同其他企業形成企業戰略同盟，這種戰略同盟能夠有效突破價值鏈的范圍，通過充分協作為企業創造出更高的價值；企業可以同上下游相關企業進行良好合作，也可以同競爭對手建立戰略聯盟，從而為更好地提升企業的價值創造力提供保障。

（五）基于內部價值鏈開展企業成本管理

企業內部價值鏈主要是對企業的成本進行控制，在對企業內部價值鏈分析的基礎上，努力探尋價值鏈上哪些是屬于不能帶來增值的作業，哪些是屬于與成本不相匹配的作業，并采取有效的方法進行改善，大力強化能夠給企業帶來增值的有效作業，嚴格控制不增加價值的無效作業，從而降低企業的成本。

（六）利用成本信息優化價值鏈

價值鏈基礎上的企業成本控制模式主要是融合了價值鏈理論、成本管理理論等基礎理論，并在價值鏈管理思想的支撐下實現的對成本管理模式的有效優化。在多種管理模式與方法的保證下，企業對價值鏈、價值鏈聯盟中的各種成本信息進行了有效的分析、全面的利用，從而幫助企業降低了不同環節的成本，對于不能產生增值的作業徹底摒棄，保證了企業的信息流、資金流、物流的高效運轉，實現了對企業成本的全方位、動態化管理，提升了企業的競爭優勢。

總之，在經濟新常態下，企業必須注重重新分析企業的內外部環境、價值鏈基礎等因素，在國家新政策的指引下，構建符合市場經濟發展要求的成本控制方案，為促進現代企業在微利時代、經濟新常態下的健康、穩定、可持續發展奠定基礎。

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（作者單位：北京京東方真空電器有限責任公司）