國有煤炭企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策研究

渠磊

摘 要：煤炭行業(yè)十年黃金期消失以后，企業(yè)隨之轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)產(chǎn)，該行業(yè)受地域文化、經(jīng)濟水平和行業(yè)特點等因素影響，在諸多管理理念、方法、手段上不能適應當今日趨激烈的市場化競爭格局。本文以徐州礦務集團為例，分析國有大型煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和存在的問題，同時提出相應的改革對策。

關鍵詞：國有煤炭企業(yè)；人力資源管理管理現(xiàn)狀；存在問題；研究對策

一、管理現(xiàn)狀和存在問題

從2000年至2010年是煤炭行業(yè)發(fā)展興旺時期，當時徐礦集團有十幾對礦井，職工家屬人數(shù)達“十萬大軍”，規(guī)模旁大。這幾年隨著煤炭行業(yè)逐步走下坡路，顯現(xiàn)出許多問題。煤炭企業(yè)多以勞動密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上落后于其他行業(yè)。在人力資源管理領域，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如整體人數(shù)偏多、部分員工技能素質(zhì)偏低、局部人浮于事；管理干部能上能下、干部人數(shù)偏多等問題還沒有得到很好解決；內(nèi)部員工良性流動機制缺失、員工對企業(yè)存在嚴重的依賴思想；新型產(chǎn)業(yè)技術管理人員嚴重缺失，收入分配還沒有根據(jù)市場工資水平定位，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、用好人才、留住人才的有效機制等問題。這些問題已成為制約企業(yè)發(fā)展和提升競爭力的嚴重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系，已經(jīng)迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。

（一）“人力資源”觀念缺失“人事管理”仍是主流

一是企業(yè)管理者對人力資源是企業(yè)第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區(qū)。

二是員工缺少市場化的職業(yè)發(fā)展理念，國有企業(yè)吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競爭觀念，等、靠、要思想嚴重，導致企業(yè)缺乏活力和朝氣。

三是在具體工作上仍然停留在傳統(tǒng)煤炭生產(chǎn)企業(yè)的認識、配置等事務性管理階段，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變較為困難，沒有上升到戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)利用的高度。

（二）干部職數(shù)多不適應當今市場

一是在煤炭行業(yè)興旺時期提拔的60年代一大批處級干部，因當時礦井較多所配備的，這部分人當時工作突出、能干、具有煤礦管理經(jīng)驗，現(xiàn)在隨著礦井數(shù)量大幅度減少，企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)產(chǎn)，絕大多數(shù)對新技術、新型產(chǎn)業(yè)不太懂。

二是部分人年齡一般在55周歲上下，知識單一，曾經(jīng)為煤炭企業(yè)做出貢獻，不能免，身居要職。

三是2萬多人的集團公司處級及以上干部300多人，嘴上說提拔年輕干部，這部分人向哪安置，如何安置。

（三）思想固化，不易改變

一是一個新型產(chǎn)業(yè)誕生，這么多的領導干部沒地方安置，作為上層領導面對這種局面，想盡量安置。

二是這部分人員資格老，在一個新企業(yè)基本上都是一把手，新招、新聘的新型產(chǎn)業(yè)專業(yè)技術人員對這個單位的發(fā)展戰(zhàn)略及思維方式往往需經(jīng)一把手過關，新老兩種思維不可能完全一致。

三是絕大多數(shù)還是沿著一把手的思維去發(fā)展，這是國有企業(yè)固有的一有管理模式。

（四）用人機制僵化，員工職業(yè)發(fā)展道路不暢

一是人員定崗定員標準的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結(jié)構(gòu)失衡、人才匱乏”的現(xiàn)象。

二是長期基于“干部”“工人”身份管理造成的隔層， 客觀上對員工的成長和發(fā)展形成了機制性障礙。

三是計劃經(jīng)濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調(diào)配等方式，不利于人才的流動、培養(yǎng)和使用，不利于市場手段的有效發(fā)揮。

四是人才選拔機制僵化，選拔任用渠道單一，職數(shù)、任職標準缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出。

（五）薪酬管理粗放，激勵效能不顯

目前，國有煤炭企業(yè)薪酬制度多數(shù)沿用上世紀的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度。部分企業(yè)雖然實行了崗位績效工資制，但也是形式上的，實質(zhì)并沒有變化。員工收入包括“崗位工資、績效工資、獎金、各種津補貼”四部分組成。獎金主要以部門內(nèi)的二次分配為主，基本上以職級定水平，和員工個人因素及績效表現(xiàn)聯(lián)系并不緊密，加之員工發(fā)展道路不暢，客觀限制了對于緊缺型、創(chuàng)新性人才在薪酬機制上的激勵效能。企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與員工個人目標緊密聯(lián)結(jié)在一起，從本質(zhì)上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配辦法，薪酬激勵效應不明顯。

（六）員工考核機制缺失，認識存在較大偏差

一是員工考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據(jù)考核對象的不同對考核內(nèi)容進行細分。

二是定性考核標準多，缺乏對考核指標量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業(yè)績，導致考核基本流 于形式“大鍋飯”思想濃厚，引入現(xiàn)代化的員工考核體系障礙重重，多數(shù)員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設提高兩張皮，從本質(zhì)上來看，是企業(yè)內(nèi)良性競爭文化和理念的缺失。

三是勞動用工、薪酬和考核機制是人力資源管理的核心內(nèi)容，機制的陳舊、落后直接導致人力資源管理水平不能滿足現(xiàn)代 企業(yè)發(fā)展要求“改革是由問題倒逼而產(chǎn)生”。人力資源改革就是要轉(zhuǎn)變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的科學先進的管理機制。

二、人力資源管理改革策略

（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理

三大序列是操作序列、專業(yè)技術序列、管理序列的統(tǒng)稱，根據(jù)各類員工所從事的工作性質(zhì)和職責范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業(yè)技術序列、管理序列中對應的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業(yè)技術、管理三個序列進行職業(yè)晉升，通過不同序列或者在不同序列間進入個人發(fā)展通道，實現(xiàn)職位晉升、崗位晉級，獲得相應的職位級別待遇。通過對員工職業(yè)發(fā)展三條通道的建設，使管理、專業(yè)技術和操作崗位人才在各自職業(yè)生涯中都有拓展的空間，都有成長的平臺，都有激勵的機制。引導各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業(yè)通道發(fā)展，實現(xiàn)自身的價值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現(xiàn)象。優(yōu)化管理、專業(yè)技術，崗位操作三 種人才結(jié)構(gòu)比例，全面提升技術、技能人才力量，實現(xiàn)人才全面 發(fā)展的新局面。

（二）老人老辦法、新人新辦法

管理人員特別是高層領導實行聘任制，任期一般一年，本著專業(yè)人員干專業(yè)事，建立管理人員能進能出、職務能上能下、競爭擇優(yōu)、動態(tài)管理的用人機制。領導班子成員要在現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范下實行董事會聘任的職業(yè)經(jīng)理人制度。專業(yè)技術人員實行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地引進高端技術人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制，引入競爭機制，將崗位要求、條件、薪酬等放在明處，讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來，激勵員工提高勞動效率。

（三）推行定崗定編制管理，提高勞動生產(chǎn)率

嚴格執(zhí)行定崗定編，特別是高層領導，盡量減少編制，有時多一個領導反而不如少一個機制好運行。制定機構(gòu)設置標準、定額標準、 定崗標準、定員標準。推行編制管理，實現(xiàn)機構(gòu)設置、崗位設置和人員編制管理的制度化、規(guī)范化和科學化，進一步控制用工規(guī)模，提高勞動生產(chǎn)率。按照精簡高效、職能優(yōu)化、因事設崗的原則對企業(yè)組織機構(gòu)設置、管理人員職數(shù)、崗位設置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，滿足生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的實際需要，提高組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率和人員投入產(chǎn)出效率。組織機構(gòu)設計要基于企業(yè)業(yè)務流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，人員編制要充分考慮當前人才缺口以及企業(yè)未來發(fā)展需要，在數(shù)量上預留一定的空間，要以提高人均生產(chǎn)效能為核心，保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。

（四）實行靈活多樣的薪酬模式，充分發(fā)揮其激勵效能

在薪酬分配模式上要以企業(yè)利潤為前提，建立以崗位績效工資制為主體，年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優(yōu)先、 兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評價為基礎，以崗位績效為主要衡量依據(jù)，根據(jù)員工履行崗位職責情況，通過崗位績效管理，差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業(yè)效益和員工績 效雙掛鉤，更有利于發(fā)揮工資的激勵和調(diào)節(jié)職能。

管理人員在任期內(nèi)實行年度崗位績效工資制，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理情況和管理人員在任期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，分年度和任期支付薪酬。新興產(chǎn)業(yè)針對高級管理人員還可通過股權(quán)或期權(quán)激勵來實現(xiàn)，使高級管理人員能夠分享公司業(yè)績增長帶來的收益。外聘專業(yè)技術人員主要實行項目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項目承包合同進行綜合考核后兌現(xiàn)。

（五）全員素質(zhì)提升，人力資源變“資本”

一是分層分類培訓，提升全員素質(zhì)。

管理人員以提高經(jīng)營管理水平為核心，在強化講授式教學的基礎上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現(xiàn)場體驗式、模擬教學式及掛職鍛煉式等培訓方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學歷教育。

專業(yè)技術人員以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為核心，按照專業(yè)類別分項，進一步加強繼續(xù)教育和知識更新培訓，強化專業(yè)技術人員的基礎培訓；要以技術研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學習訓練基地，突出技術研究、技術攻關、技術創(chuàng)新等方面人才的培養(yǎng)。

操作崗位人員以提升安全生產(chǎn)意識和熟練精湛的操作技能為核心，以技能大師工作室為主要訓練提升基地，提高員工的安全技能、操作技能和現(xiàn)場應急處理能力。

二是推行工作標準化，規(guī)避行為風險

推行操作行為標準化，要 結(jié)合企業(yè)工作特點，制定各工種、各崗位工作標準，規(guī)范員工行為，達到“工作樣樣有標準，行為處處有規(guī)范”的效果，使員工自覺遵章守紀、愛崗敬業(yè)，上標準崗、干標準活，杜絕違章指揮、違章作業(yè)和違犯勞動紀律的現(xiàn)象發(fā)生。

三是做好智力資本儲蓄，校企聯(lián)辦

與企業(yè)主體專業(yè)一致的大學聯(lián)合，將大學先進的理論知識與企業(yè)發(fā)展過程中所積累的各種經(jīng)驗有機結(jié)合，以培養(yǎng)符合企業(yè)實際需求的各類人才?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)外部聘用各類在某一領域有突出成就或貢獻的人員為師資，通過實戰(zhàn)模擬、案例研討、互動教學等實 效性教育手段，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部三大序列人才，使整個企業(yè)形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時為員工提供一個成長通道。

（六）正面引導績效考核工作，激發(fā)員工內(nèi)生動力

首先完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理在薪酬、晉升、培訓中的積極作用，核心工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果，逐步形成企業(yè)內(nèi)良性競爭文化氛圍。其次，要加強考核過程的溝通和指導，注重考核結(jié)果的反饋，考核者要將考核結(jié)果及時反饋給 被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績效。最后，理順考核結(jié)果的應用，嚴格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優(yōu)評先、任職晉升掛鉤。

總之，國有煤炭企業(yè)人力資源工作整體滯后于我國發(fā)達地區(qū)和其他行業(yè)，所涉及的歷史問題尤為復雜，觀念的改變是核心，競爭意識的培養(yǎng)是重中之重，管理基礎更要進一步夯實，必須把握國企經(jīng)濟體制改革的大好機遇，選擇好突破口，從人力資源管理發(fā)力，為即將到來的一場規(guī)模宏大的國有煤炭企業(yè)變革再次鑄就堅實的基礎。

參考文獻：

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2012.09.