六西格瑪管理法應(yīng)用探討

張志偉+張春玲

[提要] 隨著六西格瑪管理法在世界各大企業(yè)的成功應(yīng)用，越來越多的企業(yè)相繼引進(jìn)這一管理方法，其降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)出來。本文首先介紹六西格瑪管理法的產(chǎn)生與發(fā)展；其次介紹六西格瑪?shù)亩x；最后詳細(xì)地介紹六西格瑪管理法的DMAIC質(zhì)量改進(jìn)流程，以便為質(zhì)量改進(jìn)類項(xiàng)目成功實(shí)施六西格瑪管理提供參考。

關(guān)鍵詞：質(zhì)量管理；六西格瑪管理；DMAIC

中圖分類號：C93-03 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年5月10日

一、六西格瑪管理發(fā)展歷程

20世紀(jì)末期，日本企業(yè)全面進(jìn)軍美國市場，給美國企業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)。為重新奪回產(chǎn)品市場，美國摩托羅拉公司開始制定質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略。通過與日本企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)找差后，把日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理方法引入到本企業(yè)中，確定質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)。1987年六西格瑪管理法在摩托羅拉公司誕生。十年間，不但緩解了企業(yè)產(chǎn)品市場占有率低的窘境，還增加了企業(yè)收益，成為繼日本后又一根據(jù)自身情況成功運(yùn)用質(zhì)量管理方法起死回生的典范。

隨著六西格瑪管理法在摩托羅拉公司的成功應(yīng)用，全世界的企業(yè)開始關(guān)注這一質(zhì)量管理方法，包括微軟、杜邦、福特在內(nèi)的世界500強(qiáng)企業(yè)和LG、三星等日韓企業(yè)都開始全面實(shí)施六西格瑪管理法，涉及行業(yè)逐漸從制造業(yè)走向銀行、政府等服務(wù)行業(yè)。21世紀(jì)初期中國企業(yè)也開始嘗試在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施六西格瑪管理，聯(lián)想集團(tuán)是第一個(gè)實(shí)施六西格瑪管理的中國企業(yè)。

二、六西格瑪基本定義

六西格瑪管理是一套通過對現(xiàn)有流程進(jìn)行定義（define）、測量（measure）、分析（analyze）、改進(jìn)（improve）、控制（control），發(fā)現(xiàn)流程缺陷并對缺陷進(jìn)行改善的管理體系。六西格瑪?shù)亩x有許多種，但大都是從統(tǒng)計(jì)學(xué)和管理學(xué)演化而來。

（一）六西格瑪統(tǒng)計(jì)學(xué)定義。“σ”是一個(gè)希臘字母，讀作“西格瑪”，在數(shù)理統(tǒng)計(jì)中表示“標(biāo)準(zhǔn)差”，是用來表示任意一組數(shù)據(jù)或過程輸出結(jié)果的離散程度的指標(biāo)，是一種評估產(chǎn)品和生產(chǎn)過程特性波動(dòng)大小的參數(shù)。西格瑪水平值高，說明生產(chǎn)流程波動(dòng)小，出現(xiàn)產(chǎn)品缺陷的概率低，產(chǎn)品的最終生產(chǎn)結(jié)果在目標(biāo)值和規(guī)格接線之間集中，能充分滿足顧客需求；相反，西格瑪水平值低，說明流程波動(dòng)較大，容易出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，滿足顧客需求能力低。當(dāng)企業(yè)的管理水平達(dá)到6σ水平時(shí)，每百萬產(chǎn)品的缺陷率為3.4，接近零缺陷。

（二）六西格瑪管理學(xué)定義。六西格瑪管理不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量的衡量指標(biāo)，更是一種全新的管理理念和方法。首先，六西格瑪目標(biāo)方面：減小流程波動(dòng)、降低產(chǎn)品缺陷率、提高客戶滿意度是六西格瑪管理追求的目標(biāo)。然而，企業(yè)在實(shí)際實(shí)施過程中，也許沒有達(dá)到最終的六西格瑪水平，但對流程缺陷的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)也是一筆不小的財(cái)富；其次，六西格瑪方法方面：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法解決實(shí)際問題是六西格瑪管理的重要內(nèi)容；再次，六西格瑪戰(zhàn)略方面：把六西格瑪列入企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中來。為企業(yè)不斷培養(yǎng)高層次管理人才，傳承企業(yè)文化，提高企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

三、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的六西格瑪模式研究

六西格瑪管理既是一種管理理念，又是一種解決流程問題的科學(xué)方法。不同的六西格瑪項(xiàng)目運(yùn)用不同的方法和步驟。對于質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目來說，六西格瑪管理采用的是DMAIC流程改善模型，也就是通常所說的六西格瑪改進(jìn)五個(gè)階段：定義階段（Define）、測量階段（Measure）、分析階段（Analyze）、改善階段（Improve）、控制階段（Control），DMAIC是這五個(gè)階段英文單詞的首字母。DMAIC吸取了原有全面質(zhì)量管理的精華內(nèi)容，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，使流程改造更加準(zhǔn)確有效，降低了產(chǎn)品缺陷率，提高了企業(yè)的市場競爭力。

（一）定義階段。這是六西格瑪DMAIC流程改善的第一階段。首先，要對項(xiàng)目背景進(jìn)行闡述，解釋選擇做六西格瑪項(xiàng)目的原因和重要意義。在項(xiàng)目選擇過程中應(yīng)盡量避免選擇改善前后效果不明顯、財(cái)務(wù)收益不大、過程不受控制的項(xiàng)目；其次，進(jìn)行問題陳述。陳述項(xiàng)目存在的問題，對生產(chǎn)流程、企業(yè)效益有什么影響；再次，進(jìn)行客戶需求分析。客戶需求分析的目的是全面了解顧客需求，確定企業(yè)產(chǎn)品市場定位，為項(xiàng)目最終目標(biāo)值的確定打下良好基礎(chǔ)。常用的分析方法包括SIPOC圖法、二八法則、魚骨圖等；最后，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)的設(shè)定既不能太廣太高，最終無法實(shí)現(xiàn)，也不能太窄太低，輕松實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)值一般設(shè)定為基線目標(biāo)與極限目標(biāo)的50%～80%。

（二）測量階段。主要工作內(nèi)容是通過對現(xiàn)有流程的測量，收集基本數(shù)據(jù)，識(shí)別影響流程的關(guān)鍵因子。首先，為了避免測量系統(tǒng)波動(dòng)過大而導(dǎo)致數(shù)據(jù)分析不準(zhǔn)確，我們要對測量系統(tǒng)進(jìn)行檢驗(yàn)分析。分析的常用工具根據(jù)數(shù)據(jù)的屬性不同分為連續(xù)型MSA分析和屬性型MSA分析。前者一般應(yīng)用于數(shù)據(jù)類型為連續(xù)型數(shù)據(jù)，衡量指標(biāo)為研究變異比（測量系統(tǒng)波動(dòng)占過程總體波動(dòng)的百分比）和可區(qū)分類別數(shù)。當(dāng)研究變異比小于30%，可區(qū)分類別數(shù)大于5時(shí)，可以判斷測量系統(tǒng)分辨力合格，穩(wěn)定可靠；其次，對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行過程能力分析。所謂過程能力分析是指生產(chǎn)過程滿足生產(chǎn)質(zhì)量的能力，反映了穩(wěn)定狀態(tài)下的最小波動(dòng)值。當(dāng)流程能力指數(shù)大于1時(shí)，證明過程能力尚可；最后，對影響因子進(jìn)行篩選。通過魚骨圖找出影響項(xiàng)目指標(biāo)的所有因子，根據(jù)二八法則篩選出20%的重要影響因子進(jìn)行下一步的失效模式和效果分析，依據(jù)分析結(jié)果和實(shí)際的可操作性對失效原因明確的因子進(jìn)行快速改善，失效原因未能確定的因子在分析階段進(jìn)行進(jìn)一步的確定和改善。

（三）分析階段。主要工作內(nèi)容是確定影響流程輸出的關(guān)鍵因子。鑒于六西格瑪項(xiàng)目的復(fù)雜性和嚴(yán)謹(jǐn)性，如果沒有一個(gè)科學(xué)的數(shù)據(jù)分析作支撐，很難在眾多的干擾因子中找到真正的影響因子。因此，這一階段會(huì)綜合運(yùn)用多變量分析、假設(shè)檢驗(yàn)分析、回歸分析、方差分析等多種統(tǒng)計(jì)學(xué)分析方法。首先，將上一階段確定的重要影響因子進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，明確數(shù)據(jù)類型和使用的分析工具；其次，根據(jù)數(shù)據(jù)類型選擇相應(yīng)的分析方法，排除噪聲因子，鎖定關(guān)鍵影響因子。這些影響因子將在下一階段得到進(jìn)一步的分析和改善。

（四）改善階段。主要工作內(nèi)容是對流程進(jìn)行優(yōu)化，尋找減少關(guān)鍵因子影響的方法。首先，應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵影響因子的特征提出解決問題的方案。方案的提出應(yīng)從公司實(shí)際出發(fā)并獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，能解決主要問題，具有可行性；其次，確定最優(yōu)方案。并不是每一個(gè)方案都能收到良好的效果，因此，最優(yōu)方案的確定應(yīng)先從對結(jié)果有直接影響的方案開始。改進(jìn)方案的選擇可以使用一些實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、過程改進(jìn)、親和圖等統(tǒng)計(jì)分析工具。

（五）控制階段。主要工作內(nèi)容是保持改善成果，對操作規(guī)程或工藝控制參數(shù)進(jìn)行及時(shí)更新。首先，對改善措施進(jìn)行匯總。通過匯總各階段的改善措施，為下一步的因子固化打下良好的基礎(chǔ)。其次，為使操作人員長久地執(zhí)行改善措施，要對措施進(jìn)行固化。規(guī)章制度、操作規(guī)程固化至管控文件，參數(shù)設(shè)定固化至自動(dòng)化程序；最后，進(jìn)行知識(shí)的移交。改善后的固化文件只有真正移交到執(zhí)行崗位才能發(fā)揮出最大的作用。

四、結(jié)語

六西格瑪管理法的理論核心是DMAIC流程改善模型，一切活動(dòng)都是圍繞著DMAIC來展開的。DMAIC流程改善的每一個(gè)階段都以強(qiáng)大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)作為支撐，用科學(xué)的手段和方法降低流程缺陷率，消除偏差，提高過程能力。因此，只有熟練掌握DMAIC流程改善這一解決問題的方法才能更好地實(shí)施六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)類項(xiàng)目，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

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