淺議企業人力資源戰略規劃的編制方法

肖宏玨

摘 要：隨著企業對人力資源管理的重視，企業人力資源戰略規劃被越來越多的企業所重視，但在編制企業人力資源戰略過程中，人力資源規劃如何進行、應該由哪些篇章、部分構成等困擾著戰略制定者，進而影響人力資源戰略規劃的實用性。因此，本文從實用性角度對人力資源戰略規劃進行探討分析。

關鍵詞：人力資源管理 戰略 規劃 對策

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）03（a）-126-02

1 當前人力資源戰略規劃編寫存在的主要問題

談到人力資源戰略規劃，大部分人都會覺得這是一個很深奧的課題，并且很多企業都會覺得其擁有人力資源戰略規劃而倍感自豪。作為傳統人力資源管理六大模塊中排名第一的人力資源規劃，編制規劃因此成為人力資源重點工作之一，但同時也帶來了一些迷茫。

1.1 對人力資源戰略規劃認識不清

一是陷入兩個極端誤區，一部分人認為人力資源戰略規劃是一個高深課題，因此談虎色變，不敢面對，而另外一部分人卻恰恰相反，覺得人力資源戰略規劃簡單，覺得大多是個形式，一個文筆優秀的應屆畢業生就可以完成。

二是將人力資源戰略等同于人力資源工作計劃，或者只是一個“形象工程”，將人力資源日常工作計劃寫進規劃即可，或者在教科書上搬一些理論就草率完成。

1.2 全權聘請專業咨詢公司編制

專業咨詢公司看到目前人力資源管理者對戰略規劃的迷茫，于是刻意宣傳專業人做專業事，編制戰略規劃非請專業機構不可，從而進一步深化人力資源管理從業人員對編制戰略規劃的恐懼。但一個蓬勃向上的企業人力資源規劃卻必須有，不然就會覺得戰略迷茫，于是動輒花費幾十萬上百萬的咨詢費用聘請專業機構。調查發現，咨詢公司一直標榜人力資源戰略要服從公司戰略，但他們卻用一個統一的模板，為企業編制出結構整齊的戰略規劃，導致企業真正要實施戰略規劃時沒有可操作性，人力資源規劃因此成為柜子里面的珍品。

1.3 規劃內容華而不實

不管是聘請專業咨詢機構編制的規劃，還是文筆優秀、理論知識豐富的應屆畢業生編制的人力資源戰略規劃，所謂的緊跟公司戰略規劃的實質就是在人力資源規劃中引用公司戰略的幾句話或原文，而不是對公司戰略的層層分解，沒有依據企業戰略濃縮出未來人力資源管理的愿景與工作重點。

2 人力資源戰略規劃編制出現問題的原因分析

一般涉及到戰略規劃，都屬于企業中長期規劃，是企業未來發展的掌舵手，這對戰略規劃者來說不僅要熟悉公司運營，而且要有戰略性的眼光，這對編制戰略的人力資源管理人員來說確實有較大的挑戰，主要表現在以下方面。

2.1 當前研究甚少，缺少參考

首先，企業人力資源戰略規劃一般3～5年才規劃一次，實施期間雖然會根據實際進行修訂，也是對其小修改，頻率少，因此，相對于其他六大模塊來說，整個人力資源市場專業人才少。

其次，不管是高校教材還是研究人員發表的論文，對人力資源戰略規劃重點研究側重于人力資源戰略對組織和企業的作用，或者在理論高度闡述人力資源戰略的編制方法，這些都僅停留在理論高度而缺少實際操作，在面對企業真正需求時，編制者往往無從開始。

最后，企業人力資源戰略一般屬于企業機密，不對外公開，因此可參考的較少。

2.2 對公司戰略不清晰，無法抓住重點

第一，企業人力資源戰略規劃交由專業咨詢機構來編制，他們雖然能編織出外表華麗的戰略，但要讓同時肩負多個企業咨詢業務的專業咨詢團隊在極短的時間內編制出符合公司的戰略規劃，他們草率而極短的內部調研是沒辦法走進企業跟隨企業戰略的，而且要真正編制出一個適合企業發展的人力資源規劃，會涉及到企業核心機密，咨詢公司未必能第一手掌握，這將導致編制的戰略無法落地執行。

第二，企業內部自己編制戰略規劃，需要工作經驗豐富而且有一定文筆的專業人員，但一般這種人員都處于領導崗位，沒有時間來全身心做規劃，同時也會因為缺少相關實操經驗而失敗。甚至有部分企業將人力資源規劃交由某一個人去完成，這都將導致戰略規劃抓不到重點，導致未來人力資源戰略不清晰。

2.3 等同于人員預測

談到企業人力資源戰略，很多人會說公司發展多少年后，員工數達到或者控制到多少人，而且實際規劃中也主要圍繞人員預測進行。這顯然很片面，只能說是一個人力資源預測，不能稱之為人力資源戰略規劃。

3 編制人力資源戰略規劃的建議

企業人力資源規劃并非不能由企業內部人員編制完成，但也不是一個人就能完成，要編制企業人力資源規劃，首先要組建一個團隊，團隊包含三類人：經驗豐富的人力資源管理專家、企業內部各業務線的專家、理論知識豐富而且文筆優美的年輕人力資源管理人員。團隊組建后，一般從以下五個方面進行人力資源戰略編制。

3.1 現有人才盤點

人才盤點一般就是摸清“家底”，是人力資源規劃最基礎也很重要的工作，只有對現有人才進行盤點，做到知己，才能編織出一個適合企業的人力資源規劃。

3.2 SWOT分析

SWOT分析廣泛應運于各種戰略規劃，這是在知己的基礎上做到知彼，通過對內部優勢、劣勢，外部機遇、威脅進行深入分析，分解企業戰略，為人力資源戰略編制提供前提依據。

3.3 提出戰略目標與愿景

通過SWOT分析后，對企業戰略的層層分解和深入分析，做到知己知彼，進而提出人力資源戰略目標與愿景。

3.4 關鍵戰略舉措

關鍵戰略舉措一般從人力資源預測、招聘與配置戰略舉措、薪酬戰略舉措、績效戰略舉措、培訓開發戰略舉措、勞動關系戰略舉措等六個方面展開。

人力資源預測作為人力資源規劃的重要組成部分，是整個規劃中量化指標最集中部分，涉及到很多專業知識和模型，一般可以從經驗法、標桿企業對標法、多元線性回歸等建模方式進行。但只能以其中一種方式為主，另外選擇兩種方式為輔進行修正，確保人力資源預測符合實際發展需要。

其他戰略舉措根據人力資源戰略展開，是對人力資源戰略目標的分解與保障。

3.5 保障措施

人力資源規劃編制完成后，需要高屋建瓴的在規劃中提出保障措施，以及修訂條件與周期，確保戰略規劃的嚴肅性和權威性。

4 人力資源戰略規劃編制成功的前提

衡量人力資源戰略規劃編制成功與否的依據之一就是其能否落地執行，這要求做到以下幾個方面。

4.1 緊跟公司戰略

人力資源戰略要緊跟企業戰略是每個人力資源管理者耳熟能詳的理論，甚至是口頭禪，也都知道忌盲目跟從。但在實際操作中，很多編制人員為體現高水平，脫離實際，將一些前沿的人力資源管理舉措或者標桿企業的戰略引進，導致在實施過程中，因自身人力資源管理基礎或者發展條件不成熟而無法落地實施導致失敗。

4.2 可實現

可實現性主要針對戰略目標，人力資源戰略目標要符合公司實際發展水平，盲目的跟隨是無源之水，不能實現。

4.3 可衡量

可衡量性主要針對戰略目標和舉措，做到能量化的目標盡量量化，假如人力資源規劃的一些能量化的戰略目標不量化，會加大實施過程中的難度，影響戰略效果。

4.4 可操作

可操作性主要是針對戰略舉措，人力資源戰略舉措絕非水中撈月，而是基于公司管理實際情況，確保各項戰略實施具有可操作性。

4.5 執行力

人力資源戰略一旦發布，就是一種固化的制度和目標，但再好的規劃也需要人力資源管理者有執行力，不折不扣的按戰略執行才能彰顯其實際價值。

5 結語

凡事預則立，不預則廢，人力資源戰略規劃具有指導性和約束性、鞭策性和激勵性、規范性和程序性，為實現人力資源管理工作程序規范化提供可供遵循的依據。人力資源戰略規劃是在企業戰略基礎上對企業未來人才需求、供給、引進、培養、選拔方式進行科學、整體的預測和規劃，以及為實現這些規劃采用的戰略舉措，它是企業人力資源管理其他職能的基礎和前提。