“寬帶薪酬”初探

易甜甜

寬帶薪酬，是企業整體人力資源管理體系中薪酬管理的方法之一，是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。在寬帶薪酬的初步引入階段，很多企業認為只要采用寬帶薪酬，就可以提升薪酬管理、人力資源管理水平。但是，實際結果卻并不理想。任何事物都有它的兩面性，每一種薪酬管理模式都有其優點和不足，寬帶薪酬也不例外。寬帶薪酬適應了創新型企業較扁平化的組織結構，緩解了因職位晉升機會減少而造成的員工積極性減弱等問題。但由于我國企業的現實情況等因素，也制約了寬帶薪酬的實施。只有明確了這些制約因素，我們才能采取有力的措施盡量避免其局限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器。

一、寬帶薪酬所包含的制約因素有以下幾個方面

（一）薄弱的管理基礎的制約

西方國家的企業在管理基礎上已有上百年的經驗支撐，所以其實施寬帶薪酬管理基礎相對堅實。在我國許多企業中，管理基礎特別是與人力資源管理相關的環節非常薄弱。而寬帶薪酬要求企業的人力資源管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術條件和數據基礎。很多企業急于提升對員工激勵水平，但很少認識到人力資源管理是一個非常復雜的系統，忽略了人力資源管理系統內部所存在的各種聯系和邏輯關系，匆忙導入寬帶薪酬，幻想單純以薪酬設計這樣的單項的改革來迅速提升人力資源管理水平特別是激勵效果，其效果可想而知。

（二）企業戰略與薪酬戰略的錯位

寬帶薪酬理論認為，企業戰略對寬帶薪酬的需求與配合是引入寬帶薪酬的重要前提。在企業生命周期的不同階段，企業戰略有所不同，因此在進行薪酬體系設計時，要注意企業生命周期對薪酬戰略的影響。在我國，大多企業通常實行統一的薪酬制度，這使得企業的薪酬戰略在很大程度上與企業的經營戰略脫鉤或錯位。一些企業聲明將股東的長期利益作為它的戰略目標，但企業的薪酬制度卻重點獎勵短期經營業績，導致了薪酬實踐與經營戰略的錯位。這往往造成企業人才流失、績效管理水平低下等一系列嚴重后果，進而導致企業人力資源管理總體水平下降。

（三）與強調晉升的文化存在沖突

在我國企業中，職位晉升對員工來說是一種相當重要的激勵手段，這是因為它不僅激發員工掌握企業特殊技能，更是上級對擬晉升員工整體素質的一種肯定。人們普遍認為，薪酬的增加只代表某一員工一段時期內在某一崗位上的突出表現，而職位的晉升則是對一位員工整體素質的肯定。但是采用寬帶薪酬以后，隨著職位等級的“扁平化”及職位數量的減少，員工晉升機會也大大縮減。對于大部分普通員工而言，就只有薪酬的變化而沒有晉升。晉升產生的激勵作用得不到有效的利用，長此以往可能導致員工沮喪而失去進取熱情。

（四）易加劇內部不公平感

寬帶系統內部的不公平感主要源于同一寬帶內薪酬變動比率的加大。對于同一寬帶內的員工來說，由于從事的是相同或相似的工作，往往易于主觀認為自己與同事的投入相當，在比較相差懸殊的工資水平時，員工就會產生一種不公平感。同樣，不同寬帶之間員工薪資水平的對比也會產生不公平感。一個因績效出色而拿到高薪的員工，往往容易導致處在更高一級別上的管理者的不公平感。

（五）缺乏公正的績效評估基礎

寬帶薪酬的實質是從傳統的注重職位轉變為注重績效，體現出業績比職位重要的思想，這必然導致績效評估成為寬帶薪酬的基礎。但在我國企業中，績效評估往往是扭曲的，譬如：重人情、講面子的心理習慣使人們很難秉公考核，講“圈子文化”的主管對員工績效評估存在主觀性，企業人際關系復雜等等，這些都將導致績效評估失真。在這樣的情況下采取寬帶薪酬，如果員工薪酬水平下跌，而員工又自認為其工作努力，則會使其懷疑管理的公正性、公平性、合理性，極容易造成企業內部、上下級之間、同事之間人際關系的緊張，甚至會給員工的心理造成不穩定感，從而對企業缺少歸屬感。由此，整個薪酬結構體系就可能遭到破壞。

因此，我國企業想要采用寬帶薪酬，就應采取有力的措施盡量避免其局限性，讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器。

二、企業在應用寬帶薪酬時需注意以下幾點

（一）根據企業自身狀況，科學導入寬帶薪酬

1.根據組織特點來進行選用。組織的類型是多種多樣的，既有結構復雜、層級分明的大型組織，也有所謂強調多技能、跨部門協作、無邊界或邊界模糊化的組織，并不是每一種都會適合進行寬帶薪酬的實施。一般來說，如果組織的結構越趨于扁平化，越能將寬帶薪酬的優勢發揮出來，也就越適合進行寬帶薪酬的實施。

2.企業應建立規范的績效管理體系。只有在建立科學有效的績效管理的基礎上，寬帶薪酬才能達到應有的效果。為此，企業應建立起一套科學、合理的考核標準，在公平、公開、公正的原則下，運用各種科學的績效管理方法，考核應及時、準確，考核結果應與薪酬管理緊密聯系起來。寬帶薪酬下的績效管理尤其重要的是，每個工資帶應該對人員的技能、業績提出不同的量化考核指標，只有這樣績效管理才能更好的為寬帶薪酬服務，使其更好的發揮其長處。

3.要做好任職資格及工資評級工作。人力成本在短期內可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時， 要及時構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，級差標準應該根據體現不同層級和職位對于企業戰略的貢獻率，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲。也可以制訂懲罰性措施，對工作業績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。

（二）合理制定寬帶

在傳統薪酬結構中，薪酬等級甚至多達四五十個，薪酬區間的變動比率通常只有40%—50%。而在寬帶薪酬中，薪酬結構可能只有不超過四個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200% -300%。在選用寬帶薪酬時，應考慮一個適合企業特點和員工特點的合理的工資范圍。一方面可以減輕企業在制定初期的變動壓力，另一方面又可以將寬帶薪酬制度中以人為本的設計理念體現出來。

（三）為員工營造公平的機會，對員工進行職業生涯規劃

寬帶薪酬的實施是以績效評估為基礎的，其公平性體現在兩個方面：一是分配的公平性，表現在員工所獲得的報酬數量的比較；二是程序的公平性，員工希望績效評估標準清楚明了，評估過程公開透明，希望可以得到參與過程的機會并對其不合理的決策提出申訴。企業在推行寬帶薪酬的同時，要充分考慮到與之緊密聯系的人力資源管理的其他方面，各職能部門要及時建立員工工作評價體系，采取公平、公正、透明的評價手段評價在職者的工作業績，為薪酬水平的升降提供有說服力的依據。