以J公司為例探討國有企業績效管理存在問題和優化策略

摘 要：隨著我國國有企業改革的一步步加深，自2000年以來，國有大型企業為了追求企業效率的提升紛紛向國外企業學習先進的企業管理理念，嘗試向現代企業轉型。績效管理作為與戰略管理、項目管理并駕齊驅的重要業務管理流程的組成部分，已被國內企業所重視。然而在建立和實行績效管理機制的過程中，由于國有企業的轉型不徹底或者執行不到位，往往出現不少問題，J公司就是一個典型的例子。因此，通過研究J公司目前在績效管理上存在的問題，從而提出相應的優化策略，不僅對J公司績效管理的完善具有重要意義，同時對我國國有企業的實施績效管理也具有一定的借鑒意義。

關鍵詞：績效管理；績效考核；人力資源管理；國有企業；

一、績效管理概述

績效管理是一個管理過程，它管理的是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上達成共識，并予以實現的過程。績效管理將企業的愿景、目標及戰略分解到組織和個體，通過績效循環體系四個環節，即績效計劃、績效溝通（輔導）、績效考核（評估）和績效激勵，來幫助員工改善績效水平，最終落實經營戰略。因此績效管理以未來為導向，注重管理循環，并且側重管理者的輔導、員工的參與以及相互溝通的過程。績效管理不僅在人力資源管理中處于核心地位，更是一個組織贏得競爭優勢的中心環節所在。

二、J公司績效管理現狀

J公司是位列全球500強的一家國有企業的全資子公司，在國內處于受國家管制的寡頭壟斷市場，公司經營狀況良好，自上世紀90年代成立以來利潤逐年上升。同國內其他大型國有企業在國有企業改革浪潮的推進中，將績效管理作為改革發展的重要措施類似，J公司同樣也有較為完善的績效管理體系，而且現行的績效管理制度已經超過十年，中間有一些調整，但是總體框架沒有太大變化。

J公司現行的績效考核由月度考核和年度考核組成，績效計劃也分為月計劃和年度計劃。以普通員工舉例。員工需于當月提交本月的績效計劃，個人績效指標由三個部分組成：關鍵績效指標（KPI）、工作目標（GS）和工作表現，績效分數滿分為100。關鍵績效指標是與個人工作內容相關的數字化指標，由員工根據部門指標和科室指標與科室經理溝通后制定。工作目標是本月待完成事項的文字表述，工作表現則是包含嚴肅認真、積極主動等個人工作態度評價。績效計劃由科室經理審批通過后進入計劃完成狀態。待考核月結束后，員工需在次月6號前完成對自己的績效評估，即給自己的績效打分。接著由被考核者的科室經理、部門副總經理和部門總經理先后完成審核調整后，最終完成。年度考核與月度考核類似，由被考核者在年初根據部門和科室的KPI提交年度績效計劃，由科室經理審核之后計劃完成。待考核年結束，由被考核者先提交績效評估，然后由科室經理、部門副總經理和部門總經理先后完成審核調整后，流程結束。與月度考核不同的是，年度績效考核除了個人年度績效評價之外，普通員工還有員工間的360環評，部門領導也有其部門內員工評價，這些評價結果一起按照相應的比例構成被考核人的考核結果。以上流程均可在OA系統中完成。

從績效管理循環體系角度來說，J公司采用的這套流程基本上覆蓋了各個關鍵環節，而且個人的薪資收入也直接與個人的績效考核結果掛鉤，能夠在月薪和獎金中直接體現出來，并且年度考核的結果直接影響個人職級的晉升資格。

三、J公司績效管理面臨的問題

（一）績效考核流于形式

雖然J公司OA系統中的流程非常完善地涵蓋了績效管理循環系統的關鍵環節，但由于績效考核的設計和執行不合理，導致工具變成一種形式。

拿員工360環評舉例。到年末的時候，每個員工的OA系統中都會出現一個名為“360環評”的待辦事項，點擊進去以后卻發現，部門中的所有員工都在評價范圍內，而且沒有任何關于員工的業績介紹和職責介紹。J公司中等規模的部門一般都超過4個科室，有幾十名員工，因此部門員工之間互不相識的情況并不少見。可即便如此，員工之間還是需要互評。有些人的工作崗位需要給部門其他員工提供支撐，所以與大多數同事都熟悉，可能會得到較高的分數；而有些人的工作不太需要與部門其他科室接觸，則可能因為認識的人少而得到很低的分數，可見如此評分并不合理。

J公司作為國有企業，骨子里仍然有吃大鍋飯的作風，具體體現就是績效評價的分數拉不開。公司要求各部門月度績效評價均分維持在75分，于是員工之間不成文的規定就是在給自己打績效評價的時候一律打成75分，而科室經理能夠調整的員工績效幅度只在增減3分以內，即72-78分。雖然理論上來說部門經理可以任意調整某一員工的分數，但是由于公司有總體均分維持在75分的要求，所以也不會將員工之間的績效拉開，實際操作中74分就已經算很低的分數，通常大家的月度績效評價都在74到76之間，精確到小數點后兩位。因此每位員工的月度績效差距非常微小，從分數上體現出一種和諧的“均衡”。

（二）績效溝通不到位

不僅績效溝通是績效管理的重要環節，而且績效管理本身正是管理者和員工持續不斷雙向溝通的過程，在績效計劃、績效評估等績效管理的各個環節都需要靠溝通建立共識。

在J公司，首先員工績效計劃當中的關鍵績效指標其實就不是員工與上級管理者溝通確定的，而是上級領導直接拍板決定后，“通知”員工。因此，不少員工對于績效指標往往怨聲載道，覺得領導不可理喻。其次，由于管理者對于員工的績效評估缺乏開明的溝通態度，往往諱莫如深，導致員工對績效評估結果往往一頭霧水，一方面不知道自己為什么得到該結果，另一方面也不知道同事的考評結果。考核結果的不公開和不可爭辯也帶來員工對績效考核暗箱操作的議論，導致員工對整個績效考核制度的不信任。正是由于績效計劃和績效評估兩個環節缺乏溝通和共識，員工在實際工作中也就很難得到管理者的績效輔導，因此很多員工將對績效管理的負面情緒帶到工作當中，工作熱情低下。

（三）績效激勵制度不合理

J公司的薪酬制度非常復雜，薪酬的計算公式中有太多的系數，以至于除了人力資源部的人以外，很少有人能搞清楚薪酬是怎么算出來的，也就更不可能了解績效考核結果對個人收入有多大影響。實際上，雖然個人的薪水與月度績效考核和年度績效考核都有關聯，但是通常績效考核的結果對薪水的影響范圍只在10%以內，根本無法起到獎懲的目的。

J公司的勞動合同制員工職級分位1-19級，1級最低，最高為19級，基層領導（即科室經理）是11級。其中1-5級分成初、標、中、高4個拓展檔次，6-12級分成初、標、高3個拓展檔次。初檔的員工沒有參與升崗競聘的資格，若兩年內年度績效考核不低于C（年度績效考核結果分4檔，依次為A、B、C、D，A占15%，B占25%，C和D合占60%），則可以由初檔升為標檔。標檔以上員工過去兩年的考核結果為B+C或以上可以參與職級晉升競聘。本科畢業生進入公司一般定級為4級初檔，如果以當上科室經理為目標，最少需要14年，期間不能錯過任何一次晉升機會。與晉升難度相應的是，對于績效不好的員工，想要將其降級也很困難。如果員工的年度績效考核結果為D，則必須由其所在部門進行職位開放，通過競聘、雙向選擇或組織考察調配等形式，進行人員重新定位，只有定位不合格才能下行一個崗級。如果員工沒有違反公司規定，出現勞動紀律問題或犯錯誤，公司不能直接開除員工。這種難上難下的制度不僅無法起到激勵員工的作用，而且帶來的結果就是公司內容易出現“無欲無求”的懶漢，心安理得的混日子。

四、J公司績效管理的優化策略

（一）編寫崗位說明書，提高績效管理的科學性

做好崗位評估是開展人力資源管理活動的基礎和前提，因為人力資源管理活動中的每個環節都依賴于崗位評估的結果，只有崗位確定才能夠著手做好員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列活動。

績效管理制度有效實施的前期是每位員工清楚自己的崗位職責，脫離了崗位談績效只能是空談。而J公司并沒有給每個崗位制定職位說明書，在實際工作中，也經常出現員工職責定位不明確、責權不清的情況，導致員工之間分工協作的界限基本上靠領導臨時指定或者互相商量，績效計劃的制定自然也沒有客觀標準和科學指導，最后績效考核也只能憑印象估計。當然，這在很大程度上也與公司文化有關，員工的工作內容很大一部分都是在領導指派的臨時工作。所以，要規范績效管理制度，首先要做好崗位評估，從上而下規范崗位和職責，將工作顯性化、清晰化和量化，并且由人力資源部門牽頭，重新貫徹績效計劃制定和績效考核評估的流程，督促各部門管理者做好績效輔導工作，讓各部門領導與員工都能真正將績效考核結果作為平時工作的真實體現。

（二）加強績效激勵作用，避免績效考核形式化

前面提到，由于績效考核結果對員工的收入影響不顯著，導致無法對員工形成有效的激勵作用，干好干壞一個樣，自然員工都不拿績效考核當回事。要從根本上改變員工對績效考核的態度，提高績效考核的貫徹執行力，一方面必須拉大績效考核結果對于薪酬福利的影響作用，另一方面還必須簡化薪酬福利的計算邏輯，讓員工直觀認識到績效考核結果對于薪酬福利的影響。

另外，當前J公司的年度績效考核只規定了每個部門A、B兩檔的人數比例，并沒有強制性的末位淘汰機制。誠然，企業內部充滿勾心斗角的競爭是不行的，但是沒有人或者只有少數人愿意競爭則更加可怕。所以必須從頂層考慮，建立一套符合公司環境的更加高效的人事制度，不僅有末位淘汰制度，也有快速上升通道，使得每個崗位的員工都能上能下，加強公司人才的流動性，鼓勵良性競爭，才能避免公司成為一潭死水，失去活力，讓公司的績效考核和績效激勵真正起到推動員工努力、激發員工潛能的作用。

（三）重視溝通在績效管理中的作用

績效管理評估系統包括四個部分：考核的目標、績效的界定、績效評價的標準和考核的反饋，其中考核的反饋不能忽視，只有通過方法正確的考核反饋，管理者和員工之間才能建立相互信任，管理者才能鼓勵和幫助員工找到工作當中的優點和不足，在今后的工作中揚長避短，也能讓公司的培訓工作有針對性的開展。公司給每位員工的考核結果應該是公開的，不僅體現公司的公平公正，也能讓員工之間相互比較和對標，只有這樣工作成績較為落后的員工才能找到與優秀員工之間的差距，知道自己應該如何提升。因此，建立管理者和員工的相互溝通、反饋機制，才能更好的提升績效考核對員工個人行為的改善作用。

五、結語

從J公司的績效管理現狀和存在問題中可以看到，當前國有企業雖然都很重視績效管理，但是在實際操作過程中存在諸多需要改進的方面，導致執行效果大打折扣。通過編寫崗位說明書、加強績效激勵作用和重視溝通，可以有效解決目前J公司在績效管理當中的問題。J公司是國內規模靠前、制度較為完善的大型國有企業旗下的全資子公司，國內其他國有企業或多或少都能從J公司當中找到某些相似的問題，因此本文提出的J公司績效管理優化策略對于其他國有企業而言也具有一定程度的參考價值。

參考文獻

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[3]林光明，曹梅蓉等.提高績效管理的績效 [J].哈佛商業評論，2005（8）：114-123

作者簡介

吳愷，東南大學經濟管理學院碩士研究生在讀

（作者單位：東南大學經濟管理學院）