國企集團母公司對子公司管理之淺見

蘇璟

【摘要】隨著國企集團設立子公司的步伐不斷推進，母公司對子公司的各項管理存在一定的誤區、盲區，子公司對自身定位也存在不符合市場經濟規律的現象。本文從多角度闡述分析母公司對子公司的管理現狀與子公司自身的管理現狀，并提出相應的改進措施，促使國企集團健康有序發展。

【關鍵詞】管理 改進措施 市場化經濟

隨著市場化經濟的不斷推進，許多國企集團逐步設立符合經營需要的各類子公司。但在日常運行過程中，由于國企集團的特殊市場地位，也存在部分弊端。

一、母公司對子公司管理現狀淺析

（一）明貼暗補現象普遍存在

近年來，國企改革進程中對主輔分離提出了進一步要求，國企集團也逐步向多元化發展，大量子公司應運而生。子公司成立后，除來源于國企集團內部市場的經營收入外，更多的壓力來自于在外部市場尋求機遇創收。母公司出于對單位整體穩定和持續發展考慮，通過各種渠道對子公司進行補貼，過于強調“授之以魚”，用大量利潤扶持子公司發展，甚至補貼子公司虧空。這種不講原則和方式的發展手段，使子公司“等、靠、要”思想嚴重，市場競爭力嚴重缺乏，市場風險出現時不能及時有效應對。

（二）整體經營風險未得到有效重視

財務負責人委派制在很多國有企業集團得到重視和推行，對子公司的財務監管是母公司整體管控的重要一環。但是財務管理并不能主導和統領企業的一切經營行為，子公司在日常經營過程中，研發、生產、工程建設、對外擔保、合同簽訂和履行等重要業務領域都存在大量風險，每一類經營風險都可能引發整體風險，都應引起母公司重視。而母公司往往只看到財務風險的重要性，忽略其余經營風險，也沒有督促子公司建立相應的全面風險防控機制，子公司在風險防范中容易出現短板效應，從而造成損失。

（三）內部交易缺少約束機制

子公司之間的內部交易是常見現象，大多數母公司僅重視穩固和擴大內部交易市場，并沒有相應的配套約束機制，在內部交易出現問題后又沒有及時采取對策，事實上形成了對內部無序交易的放任。一些子公司對內部交易定價偏高，造成集團內部交易成本加大，內耗增加；一些內部交易涉及到子公司的管理性費用，子公司間私下達成協議，內部交易互不記賬、暗中沖抵，使母公司整體利益受損。

（四）業績考核沒有起到應有作用

母公司在年度考核中往往以目標責任書來替代績效考評，沒有考慮到不同子公司的經營實際，考評指標缺乏針對性，績效考評制度尚未有效運行。母公司依據目標責任書進行考核時，經常摻雜人為調整因素，考評結果受人為意志影響過大。各子公司管理層的收入并不會因為考核結果的差距而出現較大差別，考核的形式重于實質。

二、子公司經營管理現狀淺析

（一）經營業績與職工收入不匹配

國有企業集團的子公司往往依托母公司業務及資源經營，普遍存在著利用母公司資源進行生產經營市場化程度不高、抵御經營風險能力較弱、對母公司依賴程度強等先天性缺陷。但是，根據前文分析，子公司職工是由母公司主輔分離等改制過程中分流出來的，無論子公司經營業績如何，職工收入卻向母公司看齊，較低的公司利潤遠不能支撐高標準的工資成本，虧損成為必然。

（二）缺乏市場危機意識和風險意識

子公司由于高度依托母公司發展，市場危機感普遍不足，缺乏應有的風險意識，在市場開拓和項目選取上無法做到前期謹慎論證，往往出現盲目決策和上馬，對市場環境的復雜性、風險的嚴重性認識不足。有的子公司不注重項目投資前期資信調查，有的子公司擅自簽約一些與自身實力不匹配的重大投資項目，資金鏈斷裂后完全依賴母公司資金注入，項目融資也完全依賴母公司擔保，重大經營風險全部轉嫁給母公司。

（三）未能準確定位公司自身業務發展

國有企業集團的一些子公司一味攀附主業，完全依托主業進行經營，甚至連經營場所都以低于市場價租賃母公司房產，缺乏獨立開拓公司新業務的勇氣、經驗和魄力，在市場博弈過程中經常處于下風。當母公司上游業務飽滿時，子公司可以“近水樓臺先得月”，取得大量訂單和業務，但母公司一旦陷入經營困難，子公司就被扼住了經濟命脈，難以擺脫困境。

（四）待遇和崗位設置不合理

子公司在經營過程中，往往將原母公司職工安置在收入較高的管理崗位，將招聘的合同制員工安排到非管理崗位，從事的工作也大多是原母公司員工不愿做的，兩類職工在收入分配上更是存在“雙軌制”。原母公司職工工資標準參照主業，收入較高；合同制原工無論是從工資標準、福利待遇還是上升空間都與原母公司職工存在較大差距，導致這部分職工工作積極性受挫，崗位忠誠度較低。

三、改變管理現狀四大建議

（一）促進子公司自我發展

為了促進子公司實現自主經營、自負盈虧、自我積累和自我發展，母公司應根據不同子公司實際，制定切實可行的管理制度，要改變以往“授之以魚”的方式，在“授之以漁”上多下功夫，多向子公司傳遞政策支持，逐步減少補貼。要引導子公司探索發展模式，根據子公司的行業特點、規模大小、發展程度等逐步確定符合子公司實際的市場定位，充分調動子公司經營者的積極性，培養開拓市場、不斷創新的意識，達到子公司自我發展的目的。

（二）幫助子公司規避風險

母公司在對子公司經營管理進行監督的過程中，必須履行子公司重大經營事項審批制度，有效監督子公司各類經營風險，注重事前預防和事中控制，把風險損失降到最低。同時必須牢固樹立風險隔離意識，通過部季度或年度審計、專項檢查、定期報告等方式加強對子公司風險的識別預警，尤其在一些高風險領域，必須全面評估對母團公司的影響，必要時采取相應措施進行風險隔離，避免子公司的重大經營失誤對影響母公司的影響。

（三）強化子公司合作共贏

母公司要發揮高屋建瓴的整體調控作用，一是要在提高母公司資產使用率、優化內部資源配置方面發揮積極作用，制定相應制度促使資源合理利用；二是要搭建內部融資平臺，為各子公司之間交流互通提供政策支持和有效引導；三是要進一步規范內部交易行為，確保內部交易合法合規進行，通過多種調控手段降低內部交易成本，引導子公司實現互利共贏。

（四）構建子公司和諧氛圍

母公司要督促子公司建立和完善職工收入分配機制，在市場調節的基礎上，職工收入水平與公司盈利水平相匹配，經營狀況與職工收入密切相關，樹立職工主人翁意識；要建立科學的職工收入增長機制，根據年度經營狀況適度調節，避免盲目性增長，引導子公司逐步實現積累，促進可持續發展；要調整職工收入內部分配制度，根據工作量、工作難易程度發放薪酬，激勵職工多勞多得，實現職工收入分配公平，構建子公司和諧氛圍。