商業銀行績效考核指標的設計與運用研究

(中國建行銀行股份有限公司北京市分行，北京 100031)

商業銀行績效考核指標的設計與運用研究

陳瑤瑜

(中國建行銀行股份有限公司北京市分行，北京 100031)

筆者結合當前使用最多的幾種績效評估理論，對績效考核理論發展方向及趨勢進行提煉總結。然后分類分析績效考核指標的特點，提出適用情景。最后根據分析結果提出指標在績效考核辦法中的使用建議。

績效評估；考核指標；結果性；過程性；先導性

一、考評體系的理論分析

目前國內外商業銀行比較常用的績效評估理論有平衡計分卡(BSC)、360度評價、關鍵業績指標(KPI)、經濟增加值(EVA)和戰略目標導向的績效管理理論等。

(一)主要考核介紹

1.平衡計分卡(BSC)

平衡計分卡是將企業的戰略目標按照組織架構的層級分解為具體的績效評價指標，并對績效評價指標的實現進行評價，從而將戰略目標的完成與績效管理體系的應用進行有機結合。平衡計分卡從四個維度對企業的業績進行評價：財務、客戶、內部流程、學習與成長。

2.360度績效考評

360度績效考評，也稱為全方位考核或多來源考核。它是由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶(包括內部客戶和外部客戶)以及被考評者本人分別擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評，再通過一定的反饋程序，促進被考評者完善自己的工作行為并提高工作績效。

3.關鍵業績指標(KPI)

關鍵業績指標(Key Performance Indicator，簡稱KPI)是通過對企業內部流程的輸入端、產出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則，要求KPI指標要具體、可度量、可實現、與目標相關、有時效性。

4.經濟增加值(EVA)理論

EVA (Economic Value Added，經濟增加值)定義為稅后凈營業利潤減去資本成本后的經濟利潤。以EVA為基礎的激勵機制，可以將激勵薪酬與為股東新創造的價值聯系起來，很好的解決了管理層激勵與所有者利益的兼容問題，從而實現股東價值增值的目標，也能通過掛鉤促使經營者充分重視企業的資本增值和長期經濟效益。

5.績效管理理論

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核三位一體，體現“計劃、實施、考核、評估、反饋、改進”的流程。

(二)考核理論發展方向及趨勢

1.戰略目標導向，可量化落地

平衡計分卡(BSC)和關鍵業績指標(KPI)考核理論中，指標設置的起點都是從企業戰略目標開始，把戰略目標進行分解、量化，保證績效考核與戰略目標方向一致。

目標導向是考核體系建立的一個重要原則。目標導向的考核體系建立，通過自上而下的傳遞，使企業的戰略目標與每個崗位都息息相關，幫助企業戰略切實落地。

而考評指標從“定性”到“定量”的轉化，使激勵機制更健全、分配制度更合理。將抽象的、宏觀的戰略目標細化分解為具體可測量的指標，這些量化的指標，可以客觀地反映出績效結果、便于考量和分析。可量化績效指標體系的建立使組織的目標明確、具體，利于傳導戰略導向，夠幫助企業了解自己的現狀，從而為管理決策提供重要的依據。

2.綜合平衡全面考核，考核維度豐富

平衡計分卡的實施過程是企業不斷平衡發展的過程，主要體現在：客觀指標和主觀指標的平衡、長期目標和短期目標的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、結構和動因之間的平衡等等。而EVA指標評價體系對經濟資本成本的關注，則綜合考慮了收益與風險。360績效考評理論則引入了多維度考核的概念。

隨著信息化管理技術的廣泛應用，商業銀行經營管理理念發生了深刻的變革。價值管理理論開始廣泛應用于商業銀行經營管理，價值最大目標取代利潤最大化目標，商業銀行經營管理由注重短期經營目標向統籌兼顧長短期經營目標發展。以利潤最大化為目標的財務績效考評難以適應商業銀行價值管理的要求，逐漸轉變為以財務指標為主，非財務指標為輔的綜合績效考評體系，從短期經營業績和長期發展戰略、從收益和風險、從主觀和客觀方面綜合衡量、評價商業銀行的經營業績；考評人由單一向多維考核發展，激勵導向由片面向全方位、多角度轉變。全方位、多維度、綜合平衡的績效考核將誤差減到最低，使考核結果更加全面、科學、公正、有說服力。

3.關注過程和未來的績效，建立績效管理流程

傳統的績效考核側重于評估，重視考核結果，關注已經形成的績效。而績效管理則側重于系統建設，重視過程與監控，注重問題的解決，關注未來的績效，推動企業整體業績的改進。

單純以結果為導向的管理，看中的是最后能否完成任務，而忽視完成任務的過程，不注重過程和預防的控制，但是可以培養良好的習慣。而納入過程監控的績效管理，注重計劃和預防，提供穩定的流程，建立完善的系統，實現企業的長久發展和戰略目標的逐步落實。以目標為導向，加入過程監控，建立起計劃、監控、考核的完整績效管理流程，是企業考核理論發展的必然趨勢。

二、考核指標設計分析

在現有績效考核辦法中，根據不同的劃分規則，各項指標歸納為以下幾種類別：

(一)結果性指標、過程性指標和先導性指標

1.指標特點分析

以結果為導向的指標注重目標達成的效果，直接體現經營業績。商業銀行的主要經營目標是股東價值最大化，保證資金的安全，保證資產的流動，爭取最大的效益，即流動性、安全性和盈利性。凡是能夠直接滿足這一經營目標的指標都是以結果為導向的指標。在考核辦法中經濟增加值、主營業務收入、主營業務收入增長、中間業務凈收入等財務指標都是結果導向指標。代表了經營機構需要努力的最終目標。但是在考核中，一方面結果導向指標作為經營的最終目標，不能直接反映銀行經營過程中的問題，隱藏了銀行經營風險；另一方面由于結果導向指標通常計算復雜度較高，涉及的數據量龐大，經營機構在具體操作時，難以抓住提升這類指標的關鍵點；再一方面只重結果、不重過程的考核方式，導致員工為實現某一量化任務而不擇手段，發生短視行為，不利于銀行的長遠發展。商業銀行經營目標的實現，不僅需要終極目標的激勵考核，更需要對實現結果性指標的驅動因素指標的考核，也就是過程性指標考核。

過程性指標則是以結果性指標為導向，根據構成指標的驅動要素，落實到具體的業務流程，再對應到相應指標。對商業銀行來說，構成EVA的價格和業務量指標都是過程性指標，例如：一般性存款付息率、綜合籌融資等。

先導性指標處在經營中更前端的位置，是產生過程性指標的基礎，與過程性指標有很強的相關性。客戶指標的增長能夠帶動存、貸款、中間業務量的提升，間接提升主營業務收入指標，進而提升EVA，是一個典型的先導性指標。先導性指標是由于與過程性指標有很強的相關性，是經營機構提升過程性指標的有力抓手。產品、客戶、渠道類指標都是典型的先導性指標。

2.指標適用性分析

結果導向的指標注重目標達成的效果，直接體現業績，涉及的過程導向指標較多，綜合考核經營機構的經營、管理能力。適合使用在結果導向的考核辦法中，不適合用在過程監測辦法中；適合考核累計經營成果和當年經營成果；結果性指標數據處理復雜，適合考核具有專業財會條線專業人員，有能力分解、分析指標的經營機構。

過程導向的指標關注達成目標的方式，體現業務基礎，在考核體系中，應與結果導向的指標共同使用，保證考核導向傳導正確；單獨使用時適合用在過程性監測辦法中，考核經營機構業務基礎的變化。

先導性指標適合使用在過程性監測辦法中，引導經營機構從源頭抓起，夯實業務發展的根源。

(二)增量指標和存量指標

1.指標特點分析

存量指標表示的是某一時間點所保有的數量；增量指標表示的是某一時間段內保有量的變化。存量重在累計和保有，增量指標重在變化。在考核中，存量指標是累計的結果，關注長期的經營目標，而增量指標更偏向于短期的提升效果。

存量指標目標的達成理論上是一個緩慢、穩定的過程，會受到內外部因素突變的影響，仍是與基期的基礎關聯度最高。增量指標是相對存量的變化，理論上只考慮當期數據，但仍會受到基期數據基礎的影響。

以某銀行二級機構主營業務收入指標為例，藍色系列為存量數據，綠色系列為比上年同期增量數據。剔除業務大單數據影響，能夠看出隨著存量數據的遞減，增量指標相對于坐標軸的震蕩逐漸趨緩。說明對于業務基礎好的經營機構，維持原有存量需要比業務基礎差的經營機構付出更大的努力，而提升相同的增量則會相對容易些。這個規律對于存量/增量指標計分規則的設置有很重要的參考意義。

使用同期考評數據，主營業務收入存量指標排名靠前的營業機構同屬業務全面，基礎牢固的傳統優勢機構；而增量指標受年度中業務大單、經營環境變化影響較大，經營機構的排名沒有固定規律。增量指標為業務發展單一，但有競爭優勢的“小行”提供了與“大行”競爭的機會。

2.指標適用性分析

存量指標是經營機構的長期目標，適合使用在考察累計經營成果的考評辦法中；增量指標體現變化，適合使用在考察當期業績和過程性監控的考評辦法中。為公平對待處在不同經營階段和業務基礎差距較大的經營機構，在考評中增量、存量指標通常結合使用，既考慮經營機構維持存量的工作量，又兼顧增量提升的難度。

(三)時點指標和日均指標

1.指標特點分析

時點指標關注考核期末執行情況，強調結果，忽略過程；日均指標是時點指標累計的結果，關注考核區間內的變化，強調過程的有序穩定。

考核日均指標實際是考核每日時點的變化，將對期末時點的關注分散到每天的數據上面，將工作量平均分配到平時。存款考核使用日均指標促使經營機構更注重穩健經營，減少沖時點的現象，更能夠體現經營機構真實的業務發展狀況，是更科學、合理、真實和公平的。日均指標也平滑了時點指標變化的幅度，將考核區間內時點劇烈變化的異常情況弱化，展現考核期內的更真實的情況。而時點指標的變化比日均指標更為劇烈。以某銀行本外幣企業存款時點和日均趨勢為例：

日均指標趨勢明顯平緩于時點指標，在時點指標有較大的變化時，日均仍能保持穩定。對各經營機構來說，日均指標的提升難度遠大于時點指標。

2.指標適用性分析

日均指標只用在能夠監測到每日數據的綜合資產和綜合負債類指標的考核中；時點指標適用的范圍更廣一些，除了資產負債類指標，還適合在年度中間指標數值不會產生上下劇烈波動的累計增長統計指標，比如產品覆蓋度、客戶增長、主營業務收入等。

(四)量的指標和率的指標

1.指標特點分析

量的指標通常是原始數據，直接呈現指標狀況，是絕對值；率的指標是比率指標，是由兩項或多項原始指標復合而成，是相對值。

同樣是考核中間業務凈收入指標，有的考核辦法中考核的是量的指標，而有的考核辦法考核的是四行占比的指標。這種比率指標的運用，各經營機構分母完全相同，比率指標和量的指標趨勢基本完全重合。對于經營機構來說，量的指標直觀展示數據的大小，易于制定目標計劃；而率的指標由于難以把握總量的變化，而很難判斷能夠達到的目標。

同樣考核中間業務凈收入指標，有的考核辦法中考核收入存量，而有的辦法考核中間業務收入占主營收入的比率。中間業務收入占主營業務收入的比率指標計算的是中收和主營的相對值，通過考察經營機構主營業務收入非利息收入與利息收入的比例來判斷中間業務的發展狀況，這是單獨的業務量指標難以衡量的。比率指標涉及至少兩項變化因素，任何因素的改變都會影響比率指標的數值。下表是五家經營機構中收、主營及其比率的數據。

經營機構中間業務收入主營業務收入中收占主營比例A支行9045298603029%B支行9466511591850%C支行9605789971216%D支行9632327762939%E支行9660261123699%經營機構合計40256115194992649%

考核結果中，A、B、C、D、E支行中間業務凈收入數值相差不大，但中收占主營的比率倍差卻有3倍之多，B、C支行均未達到分行平均水平。B、C支行收入的80%以上仍來自利息收入，中收占比較低，主要是由于支行客戶基礎牢固，存貸款業務占比較高，有穩定的利差收入，中間業務收入規模難以與利差收入規模抗衡。對于同類型的支行來說，短期內大幅提升中收占比比較困難，因此單純的對中收占比進行排名并不是相對公平。在考核中加入利差收入基礎分值或調節系數更合理一些。

2.指標適用性分析

量的指標直觀展示指標發展情況，適合使用在制定目標計劃的結果導向考核體系中，如果沒有計劃目標則要注意計分規則的使用，最要與中位值法等競爭性計分方式結合使用；率的指標經常用于對比分析，輔助量的指標考察指標相對情況。率的指標在應用上需要注意：保持一個構成因素相對固定。例如系統占比和四行占比指標，對于每一家經營機構來說，系統合計或四行合計數保持一致。如果所有構成因素都會變化，例如中收占比指標，那就需要在計分規則或考核方式上做出調整，以保證考核的公平性。

在實際的考核應用中，以上指標的使用是需要相互結合，綜合應用的，既要考慮考核體系的定位和被考核經營機構的實際情況，又要配合計分規則的制定，還要受到業務數據獲取的局限。

三、考核指標運用建議

通過對商業銀行績效考核指標的設計與運用進行分析，對指標的運用提出以下應用建議：

指標類型指標特點指標缺點適用情況建議結果性指標注重目標達成的效果，直接體現經營業績，目標明確。隱藏經營過程中問題，構成復雜，不便于分析。適合使用在結果導向的考核辦法中，不適合用在過程監測辦法中；適合考核累計經營成果和當年經營成果；結果性指標數據處理復雜，適合考核具有專業財會條線專業人員，有能力分解、分析指標的經營機構。過程性指標展現業務發展基礎情況，是提升結果性指標的有力抓手。難以體現最終業績目標。在考核體系，應與結果導向的指標共同使用，保證考核導向傳導正確；單獨使用時適合用在過程性監測辦法中，考核經營機構業務基礎的文化。先導性指標與過程性指標有較強相關性，是提升過程新指標的有力抓手。與結果性指標沒有直接關聯。適用在過程監測辦法中，引導經營機構從源頭抓起，夯實業務發展的根源。存量指標體現累計業績，是經營機構長期目標，穩定。改變緩慢。增量指標是短期目標，重在變化，體現當期業績。受基期基礎的影響。存量指標適合使用在考察累計經營成果的考評辦法中；增量指標適合使用在考察當期業績和過程性監控的考評辦法中。在考評中增量、存量指標通常結合使用，既考慮經營機構維持存量的工作量，又兼顧增量提升的難度。時點指標簡單直接。不連續，變化劇烈，強調結果，忽略變化。日均指標連續穩定，變動平緩。不能體現時點的劇烈變化，通過計算得出。日均指標只用在能夠監測到每日數據的綜合資產和綜合負債類指標的考核中；時點指標除了應用在資產負債類指標上，還適合用在年度中間指標數值不會產生上下劇烈波動的累計增長指標。量的指標直接展示。是絕對值，不便于進行對比。率的指標易于對比分析。是相對值，不直觀，變化因素多，難以分析。量的指標適合使用在制定目標計劃的結果導向考核體系中，如果沒有計劃目標則要注意計分規則的使用；率的指標輔助量的指標考察指標相對情況。率的指標在應用上需要注意：保持一個構成因素相對固定。

在實際的考評辦法設計中，以上提到的指標的應用不是絕對或一成不變的，需要以戰略目標為導向，結合考評辦法的定位，考慮轄內經營機構的特點，綜合分析、靈活運用、大膽創新，切實發揮考評的“指揮棒”作用。

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