論企業集團財務管理模式的優化

伊剛

摘要：隨著全球經濟的不斷快速發展，企業的合資、重組明顯加快，企業集團的經營規模也不斷擴大，同時企業集團的發展又促進了經濟的進一步騰飛。但是，我國傳統的企業集團管理模式定位不清，企業財務管理制度缺乏嚴謹性，使集團的生產經營存在一定的隱患和風險，一定程度上阻礙了我國企業集團的國際化的步伐。本文將根據我國企業集團的財務管理現狀，對其存在的問題進行分析探討，并提出幾點有效的解決方式，以期我國企業集團能在今后的發展中取得質的飛躍。

關鍵詞：企業集團；財務管理模式；優化

大型企業集團在發達國家雖然已經有著很長的歷史，在我國的發展正是方興未艾，作為市場經濟發展的產物，大型企業集團在促進市場經濟發展方面起著不可替代的重要作用。但是，隨著大型企業集團經營規模的不斷擴大，其在財務管理方面也面臨著一定挑戰，由于財務管理水平低下，跟不上企業集團發展的腳步而面臨破產倒閉的例子在國內也比比皆是。而且，隨著全球經濟的迅猛發展，科技的不斷進步，我國的企業集團所面臨的是經濟全球化的挑戰，為了增強企業集團的核心競爭力，提高經營管理水平，優化企業集團財務管理模式的問題顯得尤為重要。針對我國企業集團不同的發展時期和不同經營特點要選擇不同的財務管理模式。

一、企業集團財務管理模式概述

企業集團的財務管理模式從理論上可以分為三種，即集權型、分權型和混合型財務管理模式。集權型財務管理模式下，集團的財務決策都集中在集團總部，子公司只需要嚴格按照要求執行即可；分權型財務管理模式下，則是將母公司的大部分財務決策權下方到各級子公司，公司總部僅保留對重大事項的決策權，這樣使得子公司的經營管理具有一定的靈活性和及時性；而混合型財務管理模式則是二者的結合體，根據企業集團的具體情況對決策權進行分配權衡，而筆者也更加贊同此種財務管理模式。而目前，我的企業集團在財務管理模式上仍存在一定的問題，需要我們在實踐中不斷的發現并解決.

二、當前我國企業集團財務管理模式中存在的問題

（一）財務管理機構的設置不合理

目前，我國的企業集團在財務管理方面并沒有實現與會計工作的分離，大多數都是二者決策主體的高度重疊，并沒有按財務管理與會計管理上的不同而分設不同的組織機構，因而導致組織機構運行的高風險性和低效性。這種會計管理與財務管理不分的管理模式，并沒有高度意識到財務管理的重要性，阻礙了財務管理在企業集團經營發展中的促進和導向作用。而二者管理機構的分離，不僅利于會計的核算工作，更有利于財務管理發揮其效能，提高企業資金的利用率以及資源的合理優化的配置，更有助于企業的精細化和高效化的管理。

（二）利潤最大化的管理目標阻礙了企業長期的發展

企業集團的財務管理目標除了創造高額的利潤外，還應該同時注重企業價值的創造，這樣才能立足長遠的發展目標。而目前，國內的很多企業集團一味的重視利潤的高速增長，忽視了對企業價值的創造。雖然，利潤指標的高低可以用來衡量剩余產品的多少，資本的使用權最終也歸屬于價值創造力高的企業。但是企業集團在追逐高額利潤率的同時卻忽略了利潤實現時間的長短及資金的時間價值。其次，是對于風險問題的考慮欠佳，因為相同的利潤率在不同的行業具有不同的經濟意義。再者，如果企業集團單方面的要求高額利潤的實現，很有可能導致短期財務決策的傾向，影響企業的長期發展。

（三）資金的管理使用不規范，全面預算制度不完善

資金使用效率的高低及充足與否是直接關系著企業發展的經濟命脈。而國內的很多企業集團在資金的使用管理上缺乏統一的收支籌劃和控制制度，資金的使用隨意性較大，管理混亂，對于資金流的平衡與否缺乏專業高效的管理，這就對企業集團的全面預算管理提出了更高的要求。國內的許多大型企業集團雖然已經意識到全面預算管理對于企業發展的重要性，但是在實際執行過程中缺乏完善的管理制度和嚴格的監督考核。全面預算的缺乏會造成企業戰略導向的缺失，使得管理目標短期化，使企業的資源得不到合理的分配，增加費用開支，使生產成本得不到科學合理的控制，不利于企業健康長遠的發展。

三、優化企業集團財務管理模式的建議

（一）完善企業集團的財務管理制度，實現集權與分權相結合的管理模式

集團可以根據各級子公司的具體實際情況制定適合自身企業發展的財務管理制度，實行集權與分權相結合的管理體制。即將融資、投資、籌資、擔保等重大的經濟決策權全部歸于母公司總部，明確財權及收益的方法，將業務定價權、人員管理權及費用開支權下放到子公司。嚴格規范子公司的財務審批及賬務處理程序，提高子公司財務報表的準確性和可靠性。同時，企業集團可以利用現代化的網絡系統，在集團內部建立統一的網絡體系，對接各級子公司的不同端口，將子公司的財務信息進行集中統一的管理，實現實時的監控，及時發現并糾正財務程序或者業務上的漏洞。其次，明確劃分財務管理與會計核算的職權，集團一定要區別于會計核算部門成立專門的財務管理部門，實現財務管理與會計核算工作的分離，提高集團財務管理的效率，充分發揮財務管理的導向和資源配置的作用。

（二）實現傳統財務管理目標的轉換，訂立相關利益者最大化目標

在市場化經濟條件下，企業集團的主體變得越來越多元化，企業集團的發展已經不僅僅只對投資者產生影響，一個企業要想長久的在市場競爭中立于不敗之地，就必須充分考慮企業的發展對不同利益相關利益者的影響，保證財務管理目標確立的科學化、合理化。首先，股東作為企業的擁有者自然是企業收益的最大獲益者，其利益是絕對不可忽視的，他們也是企業風險的最大承擔者，股東的首要地位理所應當的應該被強調、被重視。但是，除了股東之外，企業的利益相關者還有客戶、供應商、債權人、員工和政府，他們對企業的發展也擔負著不同程度的風險。所以，企業集團在確立財務管理目標時，一定要對相關者的利益進行充分的考慮，只有企業各方利益相關者受到足夠重視、利益得到了保障，相關利益者分得更多的財富“蛋糕”，企業才能做大做強，在互利共贏的情況下，企業集團才能在未來更長時間內的發展中取得更優良的業績。

（三）設立資金結算中心或者財務公司，進行資金的集中管理

實現資金的集中管理可以有許多不同的方式，普遍的做法是在集團總部設立一個資金的結算中心，也可以由各成員公司出資設立一個財務公司，總覽各個分公司的財務管理業務，對集團財務進行統一的管理。無論是設立財務公司還成立結算中心，其主要的功能都是體現在以下幾個方面：首先，結算功能，即集團內的各級單位通過在該結算中心或財務公司開立各自的結算賬戶，集團則統一通過該中心或財務公司對銀行及往來單位進行收付業務的辦理；其次，監控功能，集團可以通過該結算中心或財務公司及時監控各級分公司的資金使用情況，不僅提高了資金的使用效率也為資金使用的安全性提供了保障；再者，實現資金的融通功能，集團總部可以通過該結算中心或財務公司對各級成員單位的資金余缺情況進行合理的調配，通過將分散和閑置的資金集中起來，再以貸款的方式發放給需要的企業，減少資金的閑置，提高使用率，同時還可以獲取利息收益。

四、結束語

綜上所述，財務管理模式的選擇直接關系著企業的長久發展，同時也給企業的經濟發展提供了十分重要的保證。而在現在社會和科技都不斷更新的當下，企業集團財務管理模式的選擇也不是一成不變的，企業應該隨勢而動，依據企業及社會財務環境的變化而變化，不斷吸收新的財務管理觀念，借鑒新的技術手段和工具實現更加科學合理的財務管理模式，進而使集團企業相關各方的利益受到最大的保證，協調各方矛盾沖突，使企業集團實現長期可持續的健康發展。

參考文獻：

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（作者單位：溫州市甌飛開發建設投資集團有限公司）