民營企業(yè)內(nèi)部控制研究

稅奧捷

【摘 要】隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，我國的民營企業(yè)作發(fā)展迅速，在增加就業(yè)和維護社會穩(wěn)定方面發(fā)揮了很大的作用。然而，民營企業(yè)大多受到中國傳統(tǒng)觀念以及現(xiàn)行體制的影響，往往忽視了內(nèi)部管理機制的重要性，內(nèi)控制度存在缺陷。本文以巨人公司為例，從內(nèi)部控制的五個要素出發(fā)，研究了民營企業(yè)在內(nèi)部控制活動中容易忽視的幾個關(guān)鍵風險點，并提出了相應的建議控制措施。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；內(nèi)部控制；巨人集團

一、內(nèi)部控制概述

內(nèi)部控制，就是企業(yè)在合法經(jīng)營的前提下，為了以更高的效率、更低的失誤來維持企業(yè)的高效運行，通過自我監(jiān)督、約束、控制，來推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一系列措施的總稱。

企業(yè)實施內(nèi)部控制，既可保證資產(chǎn)的安全，還可以讓執(zhí)行層在工作時留下證據(jù)，出現(xiàn)問題時能迅速找到責任方，使問題的影響變小；另外，若企業(yè)有好的內(nèi)控制度，那么企業(yè)編制的財務報表也會更完整、更具可信度。這些都會影響公司的形象，對公司的長遠發(fā)展十分重要。

二、我國民營企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)部環(huán)境

（1）組織架構(gòu)設計上，我國的很多民營企業(yè)采用家族式管理機制，這是許多民營企業(yè)的突出共性，也是其內(nèi)部控制的重要制約因素。不能否認家族式管理確實有一定的優(yōu)勢，但隨著市場競爭的加劇，這類架構(gòu)就會存在極大的決策內(nèi)患。

（2）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃上，我國部分民營企業(yè)對政府扶持的依賴較大，整體經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新性和前瞻性相比國際性大企業(yè)而言較差，應對外部環(huán)境變化而帶來的突發(fā)風險的能力較弱。

（3）人力資源管理上，一些民營企業(yè)對于員工退出機制的重視程度不夠，造成人員在辭退過程中產(chǎn)生糾紛，甚至還可能造成公司內(nèi)部信息泄密，給公司的財產(chǎn)和名譽都帶來損失。

（二）風險評估

一些規(guī)模不大的民營企業(yè)應對突發(fā)風險的能力較弱，在實際經(jīng)營過程中缺乏有效、靈活的風險應對措施，對風險的反應不及時會對公司造成嚴重的損失。

（三）控制活動

大多數(shù)企業(yè)的授權(quán)審批制度流于形式，尤其是對待一些重大項目的審批，一些領(lǐng)導就只會一味的簽字蓋章；還有就是對于資金申請造假、假冒簽字等問題也沒有一個切實的解決方案，這可能會使公司資金在流動過程中落入私人口袋。

（四）信息與溝通

內(nèi)部信息傳遞的風險點在于：內(nèi)部報告體系不完整、信息傳遞的及時性和準確性不夠、內(nèi)部信息保密機制不完善等；外部信息傳遞的風險點在于：企業(yè)內(nèi)部報告指標體系缺乏調(diào)整，信息未經(jīng)審核就傳向有關(guān)部門。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

一些民營企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)限制，常把內(nèi)部審計機構(gòu)合并在其他機構(gòu)中共同設立，這就導致了內(nèi)審機構(gòu)沒有獨立性，其對公司內(nèi)部的監(jiān)督也會因為內(nèi)部上下級關(guān)系、經(jīng)濟利益關(guān)系而受到影響，內(nèi)部監(jiān)督就不能很好發(fā)揮作用。

三、巨人集團案例分析

前巨人集團在史玉柱等人的開拓下，一度成為民營企業(yè)發(fā)展的神話，為眾多企業(yè)所學習。然而，由于管理不善、資金告急等原因，巨人集團于1996年陷入破產(chǎn)危機。

通過對巨人集團經(jīng)營歷程的分析，可以發(fā)現(xiàn)巨人集團在內(nèi)部控制方面有很大的漏洞。這些內(nèi)控制度上的缺陷，猶如白蟻一般，在繁華的表象背后一點點蠶食了巨人集團這個宏偉“大廈”。以下我將結(jié)合巨人集團的實例，對其內(nèi)控活動中出現(xiàn)的問題分別進行淺談和分析。

組織架構(gòu)上，巨人集團的董事會實際上是“空”的，決策都是由一個人說了算。董事會無法發(fā)揮其實際作用，這相當于是巨人倒塌的源頭所在，“一言堂”形式的決策很容易偏離企業(yè)總體戰(zhàn)略，導致各組織之間配合不夠緊密等問題。巨人集團的領(lǐng)導層個人獨斷意識濃厚、權(quán)利過大等情況，影響到了公司內(nèi)部其他部門的正常運行，久而久之形成了內(nèi)部風氣不正等狀況。

決策機制方面，巨人公司一直以“零負債”的經(jīng)營理念為榮，在修建巨人大廈時，公司未向銀行貸過一分錢，全靠自有資金支撐。很明顯，這類經(jīng)營模式存在極大的風險。而現(xiàn)實結(jié)果也表明：管理層的錯誤決策最終使得巨人大廈修建缺少資金，公司內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)不當，成了壓垮巨人集團的最后一根稻草。

風險評估方面，集團領(lǐng)導層在對待“三重一大”問題的決策上，缺少必要的風險分析程序，做出的決策缺少科學性。巨人集團在決定建造巨人大廈之前，并沒有組織專門小組針對該項目進行風險承受度分析；在大廈建到一半缺乏資金時，也沒有放棄或停止與該風險相關(guān)的業(yè)務活動，反而還從生物工程上抽調(diào)大量資金去修建大廈，這種 “拆東墻補西墻”的做法最終導致了集團資金鏈的斷裂。

控制活動和內(nèi)部監(jiān)督方面，巨人旗下子公司眾多，但由于其內(nèi)部授權(quán)審批制度不規(guī)范、監(jiān)督措施不到位，總公司對子公司的監(jiān)管不嚴，任憑其自主經(jīng)營發(fā)展，使得總公司對子公司的控制不斷被削弱。管理人員濫用權(quán)力謀取私利，致使子公司財務漏洞巨大。

四、完善民營企業(yè)內(nèi)部控制的對策建議

1.在決策機制上，民營企業(yè)應杜絕決策意識固化。在制定內(nèi)控制度時，企業(yè)應注重信息的交流；在進行重大方案決策時，可聘請相關(guān)專家進行指導，提高決策的科學化程度。在人力資源管理上，不能忽視人才退出環(huán)節(jié)的管理，應設立一套專門的人才退出機制。

2.在風險評估時，企業(yè)可通過制定限制性標準，或及時退出高風險市場，以此來規(guī)避風險；另外，企業(yè)還可選擇購買保險等措施來分擔項目可能帶來的風險。

3.在控制活動上，合理制定授權(quán)范圍，既要嚴格授權(quán)又要彈性授權(quán)。還可以建立獎懲機制，鼓勵員工相互監(jiān)督，防止越權(quán)操作。在審批控制上，所有審批都必須有書面記載充當操作證據(jù)，且不能“只認簽名”，所有的審批人員都要對自己經(jīng)手的審批項目負責到底。

4.信息溝通上，企業(yè)可引進現(xiàn)代化信息溝通工具，如阿里巴巴的“釘釘”軟件等，通過現(xiàn)代化信息傳遞手段來降低溝通成本；對于重要項目和機密信息，由相關(guān)各部門的管理者負責，必要時還可簽署保密協(xié)議等。

5.在內(nèi)部監(jiān)督上，企業(yè)應不定期組織專人進行財產(chǎn)記錄與實物的核對，對差額產(chǎn)生的原因進行分析和追責，以此來保護企業(yè)的財產(chǎn)安全。還可選擇內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督相結(jié)合的模式，在內(nèi)部審計監(jiān)督的基礎(chǔ)上，通過聘請外部審計人員對公司進行監(jiān)督，獲得更加客觀公正的審計意見。

總之，民營企業(yè)要想建立起完整的內(nèi)部控制制度、改善企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，首先要強化管理層的重視程度，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，加強內(nèi)部框架建設，加強內(nèi)部監(jiān)督力量，通過不斷的糾錯和完善，形成符合自身特點的科學有效的內(nèi)控體系。endprint