互聯網企業并購的財務風險研究

[摘要]文章通過理論和案例分析，結合騰訊并購易迅的事例，探討了互聯網企業并購的財務風險以及風險防范的建議。

[關鍵詞]財務風險；并購；案例

[DOI]1013939/jcnkizgsc201723086

中國互聯網絡信息中心發布的報告顯示，截至2016年12月，中國網民規模達到731億，互聯網普及率同比增長3%，達到了532%。互聯網的迅猛發展帶來了依托互聯網經濟模式的爆發式增長。僅2016年上半年中國網絡經濟市場營收規模就達到了68934億元。快速的發展需要大量的資本支撐，除了能夠上市，通過并購來實現企業的發展已成為很多企業的選擇。通過并購，能夠快速突破行業限制，擴大資本，控制資源，奪得市場份額。

1我國互聯網企業并購的現狀及風險

僅2016年上半年我國互聯網企業的并購案例達到了260起，交易金額達1108億元，占到了中國并購市場交易額的1414%，交易規模同比增長了400%。并購不單是簡單的重組整合，更涉及并購交易完成后，企業間的人事安排、經營業務以及文化整合、市場受眾等多方面的深層次交融。基于以上因素，企業并購存在一定的風險。

11并購目標的估值風險

并購的估值風險主要是收購企業對被并購的企業過高的價值估計。由于企業之間的信息不對稱，帶有主觀判斷因素的財務估值模型等的存在容易導致估值偏高。過高的估值會帶來并購企業的融資困難、支付困難，現金流量質量下降等風險。這些風險會給收購方企業帶來資產負債率過高，貸款和利息負擔重的困難。

12并購整合的風險

首先存在人事整合的風險，如果不能安撫好被并購企業的人員，則很有可能會造成人才流失。眾所周知，互聯網時代創新是發展的動力，而人才是創新的關鍵所在。人事整合不到位，使得員工效率低下，人才大量流失對收購企業來講無疑是重創。其次存在經營業務的風險，雙方企業在并購前有各自的經營戰略和經營側重點。同行業的易出現業務交叉，形成內部競爭；跨行業并購則會出現企業融合困難，甚至拉低收購企業的業績，增加財務風險。易迅在被騰訊收購前，富士康有收購易迅的意向，但是易迅的創始團隊因為制造業的強勢服從文化和互聯網行業靈活、富有創新性的文化不融合、不匹配為由拒絕了富士康。

2騰訊與易迅的并購案例分析

21并購動因

易迅方面來講，為了把易迅擴大成為大型的電商網站，能夠在激烈的3C網站激烈競爭中做大做強，需要尋找大企業作為收購方進行大量融資，加快發展。騰訊方面為了進軍電商領域，同時為了趕超當時已經在電商領域領先的企業，采用收購的方式，獲得收購企業的人才、技術、資源，能夠使得自身在該領域加速起步。易迅當時已經占有一定的市場份額，而且在業界已經形成了良好的物流和產品口碑。雙方合作后，既能夠緩解易迅的融資困境，維持原有的團隊和文化；又能夠使騰訊打開電商領域，擴大影響力，可謂雙贏。

22并購后的融合階段

騰訊收購自營的易迅始于2010年，在達成戰略合作意向后逐步參股。此后到2012年5月份，騰訊達到了對易迅的100%控股，用相當高的價格2億元完成并購。易迅得到資金支持后，營銷區域外延，從上海的一家區域，擴展到多家。也獲得了更多的流量和客戶數量。同時，騰訊方面將自己的資源使用效率考核體系放入易迅，并派駐員工入駐易迅協同辦公。在并購初期由于資金的大量投入，作為騰訊的電商主力軍，易迅的訂單量大幅度上升，收到了一定的效果。

23并購結局

并購后，依靠社交起家的騰訊并未因其強大的網絡流量給易迅持續不斷的助力，2012年虧損315億元，2013年虧損更多。騰訊是流量和關系入口而不是像阿里巴巴的商品入口，這樣的結合漸漸顯示出了弊端。尤其大環境下。電商領域淘寶網和京東作為電商市場上的強勢企業，兩家的市場份額在2012年已占據70%以上，優勢明顯且格局穩定。除此兩家獨大以外，電商領域還有著激烈的競爭，如蘇寧易購、當當網、凡客誠品、亞馬遜中國等也在該領域擠占市場，而且各個網站都有自己的特色和主打方向。沒有差異化經營讓網購受眾區分開，則難以在競爭白熱化的電商大戰中脫穎而出。最終這次并購以易迅脫手給曾經的競爭對手——京東為結局。

24并購存在的風險

在并購前，對并購企業的評估主要依據其財務報表。由于雙方企業之間的信息不對稱，在騰訊并購易迅之前，對易迅的資產股權等的財務情況分析時，相關數據傳遞的信息也有可能是虛假和不可靠的。因此，對于騰訊來講，應該理性全面地分析并購前易迅的經營情況。其次要注意易迅的管理和發展狀況，在并購之前就要深入了解其管理層能力、經營狀況以及員工創新能力和待遇情況。深入了解其在未來的發展潛力，在并入騰訊之后能否契合騰訊的戰略發展方向，能否為公司帶來盈利和新的增長潛力。再次是支付風險，騰訊前后用2億元完成并購，這樣大規模的資金投入，也會影響騰訊自有的償債能力，并增加融資成本。更何況之后業務發展還存在著很大風險。還要深知外部市場存在的競爭力風險，眾所周知互聯網行業進入壁壘低，又存在相對強勢的淘寶和京東兩大巨頭。雖然易迅在收購以前有著良好的營業收入，但是差異化經營不明顯，行業競爭壓力大，導致其成長性并不明顯。騰訊收購易迅后雖業績有一定的增長，但最終敵不過電商巨頭的實力比拼，最終導致連年虧損，最后騰訊又將虧損的電商業務轉手給京東。易迅網現在已經關停了所有電商業務，而僅僅是一家評測導流網站。不可謂騰訊的一大教訓。

3騰訊并購易迅財務風險防范建議

31并購前正確的財務評估

騰訊和易迅的并購前后長達近兩年，這給了騰訊較大的為對方企業價值評估的時間。騰訊有充足時間采用盡職的調查對易迅進行估值。為了避免估值中帶有自身的偏見等偏差，可以選擇專業的評估機構和本企業的專業人員一起進行評估。結合多方面的建議和市場前景的估計，做出最為真實、合理的評估，從而降低企業的財務估值風險。鑒于信息的不對稱性，以及互聯網公司產品更新速度快、淘汰率高，市場信息瞬息萬變，需要互聯網公司研發出特定的適用于當前的企業價值估計方法，使評估價值更為合理準確。endprint

32用換股避免財務現金壓力

從收購前的財務報表來看，騰訊具有一定的現金支付能力。但由于騰訊的戰略布局，一直以來不斷地收購各個中小型企業，需要慎重考慮財務問題。而基于易迅的行業地位和市場估值，他的收購價值不菲。并購后雙方的業務和財務的整合，面對行業內其他競爭對手的比拼，仍需要大量的資金投入。如果通過換股的方式，有利于雙方在并購之后，高效整合、協同工作。

33注重并購后的整合工作

信息時代的發展給我國傳統的銷售行業帶來深遠影響，尤其是互聯網的發展，使得通過并購來擴大市場的份額成為很多互聯網企業的選擇。雖然市場在擴大，但是增長的幅度也是有限的，最終也會達到飽和的狀態。全球企業并購研究報告指出，在并購前期和并購中期出現失敗的可能性分別為30%和17%，而并購后期整合階段則達到了53%，遠高于前兩者。這充分說明了后期控制并購財務風險的重要性。并購雙方企業應重視企業并購后期通過內部資源和外部關系的協調配合，實現資源的優化配置，使企業達到最佳的狀態，達到良好的財務業績，通過財務整合提高競爭力，保持市場上的優勢地位。

互聯網企業并購結束后，要考慮雙方的企業文化、經營理念、員工習慣等的差異。需要并購企業根據雙方的情況進行文化整合，如員工培訓、經營理念、組織結構等進行慢慢培養和滲透。例如騰訊并購易迅之后，保持易迅原有的管理層，先維持易迅的獨立發展，然后派駐人員進入易迅達到慢慢融和滲透的效果。這種整合方式，避免了被并購企業員工的抗拒心理，保證了雙方企業日后整合的順利開展。

4結論與展望

隨著互聯網的普及應用、電商企業的競爭加劇，通過并購獲得流量、用戶資源及銷售渠道等成為有效的途徑之一。但基于網絡經營的企業也并不能保證并購完全實現原有的戰略目標。選取騰訊并購易迅這一典型案例，分析互聯網企業并購的風險和防范措施，得出需要從自身的戰略目標出發，結合自身狀況選擇適合的支付手段，并且尤其要注重后期的財務風險防范工作。

參考文獻：

[1]曾章備我國互聯網企業并購的現狀與風險防控研究[J].中國市場，2015（29）

[2]孫雷企業財務風險管理及防范[J].中國市場，2015（19）

[作者簡介]雷倩（1990—），女，河南南陽人，碩士研究生，從事會計理論研究。endprint