以商業模式創新促進傳統產業轉型升級研究

摘要：本文從商業模式的定義出發，得出商業模式創新的根本是為企業創造超額利潤，之后對產業轉型升級的經濟思路以及基于價值鏈理論和價值網理論的商業模式創新進行分析，最后結合溫州服裝產業的案例給出建議。

關鍵詞：商業模式創新；價值鏈；價值網；產業轉型

Abstract：This paper starts from the definition of the model of traditional industries.It is concluded that the ultimate goal of business model innovation is to gain excess profits in the market.In addition， economic views of transformation and upgrading of industries and business model innovation based on value chain theory and value network theory are analyzed.Finally， the paper makes some suggestions combined with examples of clothing industry in Wenzhou Zhejiang.

Key words： business model innovation；value chain；value network；transformation and upgrading of industries.

一、引言

1978年開始的改革開放，給中國的國民經濟帶來了顛覆性變化，中國的經濟總量連年以兩位數的增長速度增長。在高速發展的經濟背后，中國各個地區也逐漸形成了獨具地方特色的發展模式，其中最為經典的是“珠江三角洲模式”、“溫州模式”和“蘇南模式”。“珠江三角洲模式”的特征是利用港澳臺外資發展外向型經濟，“蘇南模式”的特點是發展鄉鎮集體所有制，“溫州模式”的特點是發展民營企業。

然而溫州本土民營企業的發展卻不是一帆風順，隨著市場經濟體制的不斷改革與深化，這種發展模式的弊端也逐漸顯現，大量民營企業的堆積而缺乏一個完善的組織與監督機制，導致了溫州生產的產品存在粗制濫造、假貨劣貨盛行的現象，溫州生產的產品在各地遭到抵制，同時粗放型的發展方式也帶來了環境污染等問題。

為此，溫州本地的企業吸取教訓，著眼于產品的質量，探索發掘了新的商業經營模式，也涌現出一大批優秀成功的企業。但是國際金融危機以來，以民營資本為主要驅動力的溫州工業化模式又開始面臨著全新的挑戰，一方面是國際競爭日趨激烈，人口密集型產業逐漸往東南亞國家轉移，人口紅利帶來的低成本生產優勢已經不再明顯，另一方面是電子商務的蓬勃發展，既帶來了機遇也帶來了挑戰，除此以外國內環境也再禁不起原本粗放型的發展模式，全國在興起綠色發展的新發展理念。

習近平總書記在近年來指出，中國經濟不能再只追求增長率，而應該轉變經濟發展方式，以提高經濟發展質量和效益為中心。中國的大環境要求，接下來的發展要求綠色發展、循環發展、低碳發展。因此溫州的商業模式必須進一步創新，來推動傳統產業的轉型升級。

本文正是基于以上事實，以溫州服裝產業作為研究對象，分析探討成功轉型的企業模式，通過商業模式創新研究如何推動傳統產業轉型升級。本文重點討論服裝產業，溫州本地做的比較好的品牌有美特斯邦威，森馬，夏夢·意杰和法派等等。

二、商業模式的定義及構成要素

本文首先說明商業模式的含義，隨著時代的發展和進步，對企業的生產效率和其他各方面要求越來越高，一個必然的社會趨勢就是社會分工越來越細，與此同時，新興行業的出現和世界服務業的重新構成，帶來了企業內外部的交易方式本質上的突破和發展。順應時代的需要，商業模式一詞逐漸成為期刊雜志，論壇等主流媒體中頻繁出現的字眼。人們用它來描述信息和流程間的聯系和結構，之后商業模式一詞又很快被企業經營管理，戰略咨詢和電子商務等多個領域使用。最終它一步步演變成形容企業創造價值和獲得顧客價值的組織價值邏輯。

從實際出發，商業模式到如今都沒有一個準確的定義。人們依據研究特點和發展軌跡區分出不同類別的定義，這其中包括經濟類，運營類，整合類和戰略類定義。在所有的定義中被最廣泛使用的定義是戰略類定義，它認為商業模式應當是對總體考察企業不同戰略方向，涉及包括市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等在內的諸多方面。與此相關的變量包括價值內涵、利益密切者辨認、價值創造、差異化愿景、網絡聯盟等，我們目前對商業模式的界定在很大程度上屬于這一個范疇。

因此，我們可以得出結論：商業模式是一種價值創造的邏輯。而對于它的定義，我們需要能夠同時把經濟、邏輯、運營結構和戰略方向等方面的內容整理到一起，商業模式在本質上，是一個由彼此聯系的主體和活動構成，以一定的價值創造和分配邏輯為基礎而運作的體系。這個系統一共有四大要素：價值主張、運營模式、界面模式和盈利模式。在四大要素中，價值主張是歸類于戰略方向方面，經營模式和界面模式可分類到運營結構方面，盈利模式可總結為經濟邏輯方面。這四大要素當中，價值主張作為商業模式的邏輯始點和內核，集中表現為商業模式的戰略方向。運營模式是指企業將產能（資源以及資本）轉化為產品和服務的過程模式，為企業商業模式的運行提供內部撐持點，表現了商業模式的運營結構。至于界面模式，它以一種價值鏈各主體間的聯系形式為重點，也體現了商業模式的運營結構。最后的盈利模式是指企業賺取利潤的方式，通俗來講就是解決“企業怎樣盈利”的問題，這體現了商業模式的經濟邏輯。

三、產業集群轉型升級的經濟思路

（一）產業集群轉型升級的含義。

產業集群是一系列商業企業、行業協會、大學、科研機構和政府等節點集聚而形成的網絡，是區別于市場和公司的中間組織形態，其主體是集群中的企業。

何為產業集群轉型升級？從集群企業的角度，轉型可以看成是一種形態向另一種形態轉變，例如產業集群的企業轉向不同的產業，或轉為不同的商業模式。升級就是將企業從低利潤、低技術的產品和價值環節提升為高利潤、高技術的產品和價值環節。除了考慮企業之外，還需要考慮集群整體的轉型升級，即產業集群整體附加值以及市場競爭力的提升，這需要通過優化集群的治理結構、提高集群的集體效率，以技術和商業模式創新來攀升集群在全球價值鏈的位置。

轉型升級不僅僅表現為經濟層面，社會層面也需要考慮。不同類型的產業集群和不同發展階段，都有著與此相適宜的社會屬性嵌入程度。如果類似社會網絡和社會資本等“軟性”設施也發生適應性變化，則可能加快產業集群轉型升級的速度和效率；反之，則會延遲或阻止產業集群的轉型升級。

（二）以商業模式創新促進產業轉型升級的思路。

1.重塑傳統產業的價值創造方式。

傳統企業價值的創造，其基本模式是“渠道為王”，企業控制著從制造和產品渠道整個過程，企業和經銷渠道分別擁有著品牌霸權和銷售霸權。但是對處于銷售鏈終端的消費者，企業很難做到同時兼顧用戶需求和用戶體驗，反而更多地是采用大規模宣傳的方法，誘導消費者行為。在互聯網時代背景下，企業創造價值的基本方式逐步演變為“用戶為王”，產業話語權也應當轉移到了消費者手中，要獲得消費者的青睞，企業必須從消費者需求的關切點著手，致力于解決用戶某一方面的需求，才能真正為客戶創造價值。

2.重塑傳統產業的價值創造體系。

傳統產業時代，企業的價值創造體系是根據往年銷售業績進行。流程是：消費預測——產品打樣——訂貨會——根據渠道商訂購和意見進行生產——鋪貨壓貨——庫存。一旦產生庫存，企業不得不組織大量自吹自擂的廣告傳播和讓利促銷。這種傳統的價值創造體系是粗糙和低效率的，非常容易產生庫存。互聯網時代，價值鏈的起點由企業變成消費者。企業可以充分利用互聯網的信息優勢，將傳統產業的基于“時空”體系設計的實體商務，提升為基于“信息+時空”的全新商業形態，通過整合線上平臺和線下零售，企業主動邀請用戶參與到從創意、設計、生產到銷售的整個價值鏈中來，通過定制化的用戶參與、信息推送、精準營銷、優惠的會員服務和物流打通，形成消費者的良好購物閉環體驗，來真正地做到以消費者為中心組織價值創造體系。這樣的價值創造體系，就要求傳統企業必須對企業自身進行重塑，包括對產品研發體系、營銷體系、運營體系、組織體系、供應鏈體系等方面進行全盤調整。

3.重塑傳統產業的價值獲取方式。

傳統產業的盈利模式，其公式為“利潤=總收入—產品成本 —營銷成本—運營成本”，而且以產品的物質功能為中心，以“規模化”來實現真正的盈利。在互聯網時代，尋求消費者的規模和數量的增長，密切關注他們的體驗感、口碑、好評和忠誠度，成為了企業最大的無形資產。從粉絲經濟中盈利，是目前互聯網時代主要的價值獲取方式。這種方式是以產品的物質功能為基礎，以產品的精神性、情感性體驗為核心，以“定制化”“差異化”來實現真正盈利的模式。

4.重塑傳統產業的邊界。

傳統產業時代，產業與產業之間，企業與企業之間，往往涇渭分明，井水不犯河水。互聯網從根本上改變了這個低效率的現象，隨著互聯網整合效能的深化和新科技的發明創造，互聯網把一切看似不可能的都聯系在一起，很多產業的邊界因此變得相對模糊，有形產品和無形產品之間的邊界也變得模糊。當行業界限被最終打破，人們不經意間同時享用兩個或者更多行業帶來的服務的新的商機就孕育其中。

四、基于價值鏈理論和價值網理論的商業模式創新

關于企業的經濟活動有兩個價值理論，一個是價值鏈理論還有一個是價值網理論。價值網理論是從線性的價值鏈理論進一步發展出來的。

（—）價值鏈理論。

價值鏈理論是指所有企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中，開展各種活動的集合體。而這些活動可以用一個價值鏈來表示。企業的價值創造是通過一系列活動構成的。因此它闡明了企業內部各種活動對價值創造的作用，強調利潤是源于上下游間的競爭。該理論的局限性就在于價值的創造和實現，差不多就是一個原料投入和產品產生的轉化過程。供應商提供原材料或者中間產品，運輸到下游的企業，企業對產品進行加工處理，成型的產品進而傳遞給顧客，每一個環節都可以增加價值，從而解釋利潤的來源。

這種線性的價值鏈的優點，是能夠清楚且直觀的解釋企業能夠涉及到的所有價值活動，從而對商業模式的創新進行理論上的解釋和分析。因此一家企業能夠對價值鏈各活動細分，分析出自身的利潤增長點，企業優勢在哪里。通過對這些價值活動進行優化重組和創新，來實現商業模式的提升。

（二）價值網理論。

價值網理論的突破是從原來的線性思維成為網狀的整體性思維，該理論認為企業不僅僅要和供應商，顧客，互補者等各方相互競爭來獲得利益，更應該與供應商，顧客和互補者等各方相互合作最終實現互利共贏。這種做法的好處是能夠增加盈利空間和消費者的效用水平。我們可以從兩點出發：一是與互補者的合作，能夠增加產品的多樣性，增加消費者的效用，提高產品的銷量。二是企業與供應商的合作有利于降低成本。成本的降低，意味著利潤的增加，與此同時，企業在市場上的競爭力也會增加。

從以上分析我們知道，價值網理論和價值鏈理論的不同點，在于價值網理論更加重視企業和顧客以及互補者的關系，同時強調了合作的重要性。顧客是網絡系統的核心，一切應該以顧客為中心。同時我們也注意到與互補者的合作，能夠帶來增加價值的效果。價值鏈十分強調競爭，認為競爭才能攫取更多的利益。事實上，競爭僅僅解釋了價值分配，而合作才說明了價值創造。在當今的時代，合作比競爭更加有存在的意義。習近平總書記也在國際上提出互利共贏的時代理念。企業之間的聯盟和協作可以減少壓力，避免囚徒困境這一難題從而證雙方的共同利益。

（三）商業模式的創新思路。

1.傳統產業的價值創造方式改進。

傳統產業的價值創造方式在原來的中國市場是通過控制渠道，知名大企業利用自己的品牌優勢和銷售渠道優勢，占領了產品的銷售市場。但是這種方式，并非將用戶置于價值網中心來考慮。企業如果在缺乏品牌競爭，一家獨大的市場環境下是有優勢的。但是在現今的市場環境下，各個領域，除非是石油等國家控制的產業，幾乎都存在著多種品牌的競爭，更不要說傳統的服裝產業了。因此，在如今網絡技術成熟的新時期，企業應該將價值創造方式轉變為以用戶為中心，從用戶的需求出發，將用戶牢牢吸引住。而只有這樣，企業才能做大，做強，在市場中占有穩固的地位。

2.傳統產業的價值創造體系改進。

傳統產業的價值創造體系原先往往是按照以前的銷售業績來進行。這個程序是這樣的，企業根據往年業績進行消費預測，樣品打樣，訂貨會開始，從渠道商獲取意見和建議來生產，鋪貨和壓貨，最后是庫存。當產品進入最后一個階段，就意味著零售商不得不采取各種可行的促銷措施，來將產品售出。零售商往往采取降價讓利的方式，而這樣的方式有時也收效甚微。如果商品不能成功通過促銷方式售出，那么就只能積壓在倉庫，傳統的價值創造體系無疑缺乏效率，十分容易產生庫存，這就造成了資源的大量浪費。因此我們應該充分利用當今時代的網絡技術，來解決傳統價值體系的弊端。由于價值網的核心已經從企業轉變成消費者。我們應該將消費者的信息納入到整個價值創造體系當中，定制用戶參與，推送信息，會員優惠和物流推送的良好購物環境。只有通過信息網絡，將消費者意愿和需求納入到這個體系當中，才能真正的提高價值創造的效率。

3.傳統產業的價值獲取方式改進。

在經濟學中企業的利潤是等于總收入減去機會成本，機會成本又包括了自有成本，會計成本。這樣表面上看是十分合理的，但是在如今的時代，競爭異常激烈。我們應該注意到消費者作為價值鏈的出發點，他們對于產品銷售的作用。因為消費者對于產品的口碑和評價以及他們對品牌的熱衷程度，對于企業來說是企業的一個重要資源。從粉絲中獲取經濟利益，這是當今一個十分重要的方式。產品不僅僅要注重他的基本物質性，還必須注重他的精神性和情感性。這樣的改進會帶來企業利潤長遠和快速的增長。

（四）商業模式創新的類型。

1.基于價值鏈理論的創新。

（1）價值鏈的延展和分拆。

價值鏈延展的方式大多在傳統的企業生產和管理上使用，通過將企業價值活動延長，來達到節約交易成本，規模化管理的目的，成本的降低，來提高企業的競爭優勢，增加超額利潤。

價值鏈延展分為縱向延展型和橫向延展型。縱向延展型分為前向一體化和后向一體化。前向一體化是指企業將價值鏈向銷售方向延展，企業自己控制銷售或者與銷售商簽訂某種有利的合約，來進一步達到降低交易成本的目的，從而降低商品出售給消費者的價格，增加商品的競爭優勢。后向一體化指價值鏈向供應商方向延展，企業獲得了原材料的供應渠道，避免了中間商賺取差價，就能以更低的價格生產出產品，從而獲得競爭優勢。橫向延展型是通過聯盟合作等方式來實現原有價值鏈的相關多元化，即企業從原有產品的生產拓展到相關產品生產，節約成本。

價值鏈分拆指企業將原有的價值鏈縮短，保留企業有競爭優勢或者高附加值的部分，而將多余冗雜的部分剝離。價值鏈分拆相比價值鏈延展更受當今企業青睞。因為在當今激烈的時代下，企業通過縮短價值鏈能夠在企業經營和管理上更加靈活，更好適應消費者導向的市場。價值鏈分拆分為對企業的主體活動和次要活動的分拆，雖然方式不同，但是目的都是一樣的。

（2）價值鏈活動創新。

價值鏈活動創新指企業的價值活動的進一步發展以更好地適應市場需求。它包括技術層面的創新、組織結構層面的創新、制度安排層面的創新、價值理念層面的創新和企業文化層面的創新等。這種做法主要是為了提高企業的運營效率和降低成本，最終提高企業的競爭力。

2.基于價值網理論的創新。

（1）組合價值讓渡。

這種企業創新的方式主要是通過合作等不同的方法，聯合更多企業或者更多產品，達到改變和增加產品系列的目的，向目標客戶提供滿足其需求的產品組合。這種做法能夠滿足客戶的不同種類需求，以吸引更多的客戶。這種做法的基本要求是只要兩個企業產品或服務出售的目標客戶是具有一致性的，就可以采取組合價值讓渡模式。

（2）引進外資。

這種做法的目的是用外力來拉動內力，從而促進國內資本和國外資本的結合，來改進和發展傳統產業，實現產業的轉型升級。價值網理論告訴我們，不應該只關注自己企業的生產，而應該同時與本企業生產互補產品或者是同類產品公司的合作。互利共贏才是當今時代的主題，競爭的劇烈化程度越大，我們越應該通過協議與合約的簽訂來增加雙方的共同競爭力。互通有無，尋找更多的機會。本地企業利用國外的資本來發展壯大，同時學習國外優秀的管理模式和制度，這樣才能在當今時代站穩腳跟。

（3）O2O模式。

在網絡技術高度發達的年代，電子商務的興起是不可避免的。這種網上的經營一方面能夠簡單地將市場拓展到全國甚至全世界，另一方面經營的成本卻很低，也無需考慮店鋪的租賃成本。傳統產業尤其是服裝行業，要想增加銷售規模，擴大市場就必須懂得利用電子商務技術。價值網理論告訴我們顧客是我們服務的對象，消費者的需求才是我們經營管理的重中之重。如果利用電子商務技術，我們能更好的收集消費者的意見和建議，并切實運用到產品的改進當中，在解決產品的款式，功能，潮流方向等方面有著高效的功能。

五、溫州服裝產業商業模式創新的成功案例

（一）美特斯邦威的商業模式創新。

美特斯邦威是溫州商人自主創立的本土休閑服裝品牌，美特斯邦威集團公司建立于1995年的浙江省溫州市，主要研發、生產、銷售美特斯·邦威品牌休閑系列服飾。目標消費者是16～25歲充滿活力并且追求時尚的年輕群體。08年該公司在深圳證券交易所上市。

美特斯邦威服裝集團是在虛擬經營方面的典范，所謂的虛擬經營，是指美特斯邦威將傳統的企業價值鏈活動進行縮減，將服裝產業中高附加值，高收益的環節，包括設計，營銷以及部分銷售終端進行自主經營，但是生產和大部分銷售終端交付給其他廠家。這樣就能減少企業在生產和銷售終端方面的高額資金投入。因此價值鏈分拆是美特斯邦威企業的特點，它的具體表現就是虛擬經營。

同時，價值網理論中的組合讓渡模式，實際上也是美特斯邦威在經營中的一個應用。美特斯邦威是國內首個與好萊塢電影品牌進行合作的中國品牌。首個合作對象是變形金剛，美美特斯邦威在09年取得變形金剛的形象授權，并在之后又取得電影魔獸和美國隊長等知名作品的形象授權，還有和迪士尼也有合作。這樣的品牌合作實際上對雙方都有好處，因為美邦的主要營銷對象是16到25的年輕人群，而變形金剛等作品正是該人群所熱衷的，將電影形象植入到服裝中既能吸引美邦的原有顧客，也能增加對好萊塢這些電影熱衷的顧客群。這實際上就擴大了原有的市場，并且這種做法對于電影的宣傳也有好處。

總之美特斯邦威作為溫州本土的服裝產業，一直在國內市場有著很高的影響力和知名度，很大原因就是其在商業模式上成功采取了虛擬經營和組合讓渡理念。

（二）夏夢·意杰有限公司的外資引入模式。

夏夢·意杰有限公司的原型是夏夢公司，92年該公司成立，發展成熟后成為以西服為主，男士系列服飾產品為輔的國內較高檔的中型服裝生產企業。

隨著國內競爭壓力加大，為了穩固國內的市場，夏夢公司決定與意大利杰尼亞集團合作。夏夢企業的文化理念，吸引了國外的企業或者個人投資者，從而達成雙方的合作。夏夢服裝公司始終秉承著高質量的生產理念，對于生產能力始終要求保持在產量的20%。這種嚴苛的高要求和高標準從夏夢公司成立至今一直堅持了十幾年。意大利杰尼亞集團在了解了夏夢公司的公司理念以后，決定與它簽約，雙方各占50%的股份，成立中意合資的夏夢意杰有限責任公司。這一做法，最終幫助夏夢重新占據中國服飾市場的一角，公司的利潤額也翻了兩番。如今夏夢·意杰公司的夏蒙西服可以算是國內最頂尖的服飾。

除了公司的市場地位鞏固，公司的管理理念和制度也得到了提升，溫州企業的一個經營特色是家族制度，這種制度在企業發展初期有著一定優勢，但是隨著企業規模擴大，弊端卻會不可避免的產生，如制度不完善，管理不嚴格，企業是人治而非法制。夏夢與杰尼亞合資后，管理方面就有了很大的提升，解決了原先管理方面的隨意性。同時通過與外方合資，引入現代企業制度，促進家族企業向更高程度發展。夏夢本來是傳統的家族企業，企業經營權和所有權混同，在企業成立了夏夢.意杰服飾有限公司以后，雙方各占一半的股份，稀釋了股權，同時分離經營權和管理權，最終促成它的現代企業制度的建立。

（三）森馬集團的雙贏策略。

森馬是國內休閑服行業迅速崛起的領軍品牌。森馬集團有限公司以“創大眾服飾名牌”為發展宗旨，積極推行特許經營發展模式，集團公司現有休閑裝 “semir”及童裝“balabala”等兩個知名服裝品牌。森馬集團有限公司于1996年12月18日創立于浙江省溫州市，是一家以虛擬經營模式為特色，以系列休閑服飾為主導產業的無區域集團。其公司注冊資本為人民幣2.38億元，總資產達10多億元，是溫州市大企業大集團之一。

森馬的商業模式創新首先表現在對銷售終端的重視。價值網理論告訴我們，價值活動的每個階段都很重要，我們不應該通過一味的競爭，去攫取供應商或者零售商的利益，而應該通過互利共贏的手段，來共同去贏得市場，只有把市場份額占領的更多，才能使價值增值，蛋糕分到的也更大。森馬的理念是“小河有水大河滿”，反映的正是合作共贏這一理念。通過優惠互利的條約，越來越多的加盟商愿意到森馬的旗下，森馬的營銷點因此超過5000個，利潤率也高達96%。

其次森馬的虛擬經營也有自己的特點，通過原有的方式壯大實力以后，森馬為了更好的提高管理質量，積極實施了本地化生產。將原有的產品生產從外地重新移入溫州，通過篩選出有意向合作的幾家溫州本地企業，森馬的生產地點來到溫州，這是一種間接性的引外措施。

這樣的做法一方面能給森馬帶來更好的管理質量和產品質量，另一方面能為溫州本地經濟帶來更多的提升。

最后，森馬在產品的品質上也十分重視，其實產品的品質是基礎。集團與韓國色彩協會、德國永恒力物流、北京用友軟件、浙江理工大學等一批國內外機構合作，開展產、學、研的研究，目的就是為了產品能夠更符合消費者的審美需求，生產出符合目標消費人群的服飾。

（四）康奈集團走向國際市場。

康奈是國產服飾品牌，康奈服飾為中國康奈集團旗下服飾產業品牌，中國康奈集團從1980年創辦至今，已有28年歷史。康奈的產品遠銷海外，多達四十個國家和地區。在法國，意大利，美國等都有專賣店，是中國皮鞋行業首家以開設專賣店的形式走向國際市場的品牌。

康奈集團的商業模式走的是國際化路線，他的商業模式是不局限于國內市場，而是積極在國外建立營銷網絡，生產基地和研發中心，通過在國外的勢力分布，康奈吸引了國外的資本和先進管理制度。康奈集團為了打入國外市場，十分注重產品的質量，產品一直貫穿著高標準和嚴要求。在國外市場上他的產品屬于中高檔商品。康奈通過打入國際市場，吸收國外的優秀人才，資源，來壯大公司。這種方式是一種占領國外市場，來吸引外資的方式，通過主動的出擊外國市場，來贏得更廣闊的市場和機遇。

康奈的商業模式實際上是一種走出去引外，打開國際市場的舉措，這是現在很多企業應該做的，國內市場競爭日益激烈，企業家應該將目標不局限于國內，而是國外才能贏來更大的發展空間。比如打入中國市場知名的品牌耐克，阿迪達斯等，因為成功在中國消費人群中樹立了良好的形象，一直以來有著良好的粉絲基礎和高額的銷售利潤。康奈集團通過在國外打造品牌，一方面為溫州制造業在國外塑造了良好的形象，另一方面為自身的發展開拓出了良好的空間。

（五）莊吉與國外品牌合作。

莊吉集團是一家無區域服裝服飾企業集團，組建于1996年。主導產品是西裝和高級成衣，面對的消費群體主要是中高檔消費群體。2006年莊吉集團實現銷售收入17.5億元，莊吉的商業模式創新特點是主動與國外著名設計師合作，通過他們設計出的服飾再經本土化處理，得到設計樣品。這樣的引外方式其實也是一種價值鏈活動創新，提高了產品的層次和技術含量。并且莊吉每年也要派自己集團的人去國外交流學習，來提升設計理念。

莊吉的另一大商業模式創新在于多元化發展，即莊吉開始不僅僅從事服裝產業，并且開始從事環保產業和科技置業等方面。從價值鏈的角度這是一種橫向的價值鏈延展，從原有的價值鏈向外延展，來拓寬經營的領域。莊吉集團和康奈一樣目標也是做國際化大公司，致力于將莊吉做成國際知名品牌。莊吉正努力在國外建設專賣店和建設營銷網絡。

（六）報喜鳥集團電商模式的創新。

報喜鳥集團有限公司組建于1996年，以服裝為主業，總資產達到20億元，銷售收入逾30億元，已連續10年進入全國服裝行業銷售收入、利稅雙百強之列，是全國著名的大型服飾集團之一。

報喜鳥集團在電商方面的創新在于，打通了服裝的線上線下量體定制服務，從最初的數個城市和數個店鋪，到如今覆蓋全國的成百上千家店鋪，覆蓋面在不斷擴大。并且量體定制服裝的類型也是趨于多元化發展，從最初的西裝發展到襯衫，夾克，大衣，毛衣等等。截至當前，報喜鳥已經發展成全國900家線下實體店鋪均可定制，擁有專業量體師300多名的服裝集團。這些奠定了品牌開展線上線下互動量體定制的業務基礎，從而為消費者提供更加快捷，方便，高效的購物體驗。

六、傳統產業商業模式轉型升級的建議

（一）虛擬化經營和引外措施。

虛擬化經營是指企業雖然同樣有財務，銷售等功能，但是在企業內并不完全執行這些功能。換句話來說，企業保留自己有競爭優勢的部分職能，而將不具備優勢或者低附加值的部分承包出去，這種做法能夠更有效的利用企業的現有資源，提高資源的利用率和企業的利潤率。企業在激烈的市場競爭中，能夠更好的靈活應對多變的市場。對于服裝產業，企業往往是采取保留產品設計和營銷，將產品生產等部分外包給其他公司。

在溫州的服裝公司中，虛擬化經營的成功企業包括美特斯邦威和森馬等企業。美特斯邦威是帶頭實現虛擬化經營的企業之一，由于面對的顧客群是青少年，這一階層的潮流風向往往是多變的。美版采取保留品牌設計和營銷，以及部分銷售終端的做法，將大部分銷售終端和生產環節外包，成功的打入國內青少年市場，并占據著這個市場的一席之地。森馬采取的做法與美特斯邦威類似，但是不同的是森馬更加注重銷售終端的作用，采取了優惠的加盟措施，為其營銷系統建立做了堅實的基礎準備。

因此要做好服裝產業的虛擬化經營，重點是做好兩點。一是做好企業品牌的設計，企業需要通過有效的方式，獲得具備創新，符合大眾口味，潮流風向的設計。在這一點上，筆者認為企業可以采取和國外知名設計師合作的形式，來設計出好的作品。莊吉集團在這一點上就是成功的典范。除了與設計師的合作，本地企業也可以和國外的品牌合作，來設計產品，如為對方提供國內網絡上的品牌宣傳，以及生產方面的優惠條件，來獲得國外的設計理念和高檔次的產品設計。二是做好品牌營銷和網絡的建設，服裝企業需要利用資源對市場需求進行有效的分析以及合適的平臺來宣傳產品，才能避免庫存和資源浪費問題。溫州企業的一大優勢就是溫州有大量人員在海內外從事生產和經營，這就為企業的品牌宣傳和銷售提供了良好的營銷平臺。

（二）利用好新型工業化戰略。

現在的產業發展要求我們以信息化帶動工業化，互聯網技術的蓬勃發展，為信息的獲取提供了有效的渠道。我們必須認識到服裝產業中，每一個企業在供貨方面都有著接近的面料，色彩和花色，要生產出自己品牌特色的產品，就必須牢牢抓住市場的走向，新型工業化要求以信息化帶動工業化，實際上就是要求服裝產業能夠充分利用如今的網絡信息技術，對接好市場的需求，提高產品的檔次，增加消費者的效用水平，避免資源的浪費。同時我們應該看到服裝產業實現信息化，智能化和自動化也是大勢所趨。

（三）完善O2O模式。

在現今的時代下，談論電子商務實際上并不是新鮮的話題，但是對于o2o的重視和完善仍舊是必要的。社交網絡改變了人們的生產生活方式，也改變者服裝產業的營銷方式和服務方式，服裝業需要借助這一利器獲得更大的市場份額。

（四）建立現代企業制度。

溫州本地企業的一大特點就是家族經營制度。這一模式在企業的創建初期可能有著不少的優勢，但隨著企業的規模擴大，家族制度的弊端卻會顯現，企業由于都是家族自己成員，往往會造成管理不嚴格，企業管理是人治而非法治。因此管理不嚴格以及渙散是家族式管理的通病，企業在現今的激烈競爭下，應該建立更加完備的現代企業制度。

在這一點上夏夢公司的做法是，通過與國外知名服裝公司合作，雙方合資成立新的公司，即夏夢·意杰尼公司，來稀釋股權，分離經營權和管理權從而建立現代企業制度。

（五）嘗試產業鏈的橫向與縱向合作。

服裝產業集群若想實現可持續發展，需要集群內上下游企業、同行企業之間相互協作，相關企業的積極協作能產生協同性規模效應，因此可以嘗試縱向合作和橫向合作兩種。縱向合作是指上下游產業鏈企業間的合作，橫向合作是指相似類型企業間的合作，尤其是諸如產品研發、技術引進、技術創新、新工藝、新技術合作研發、研發設計、生產、銷售等信息交流合作。利用產業內管理機構組織，以實現服裝時尚趨勢咨詢、采購銷售渠道信息、環境保護設施共享以及人員綜合培訓等方面的交流合作，從而避免資源的重復浪費，節約人力物力財力，推動整個產業集群的可持續發展。隨著產業鏈內交流互動的不斷推進，集群內企業之間的相互信任感不斷增加，產業鏈中各個企業之間的協作將促成良性循環。

七、結語

從溫州服裝產業的成功案例中，我們可以看到傳統產業商業模式創新的基本方式有：虛擬化經營，建立現代企業制度，完善O2O模式，充分利用現代信息技術以及產業鏈間的合作。除此以外，尋求國內外品牌的合作來打開海內外的市場也是有效的途徑。溫州的美特斯邦威和森馬充分運用虛擬經營，以及品牌合作等方式成功的打入了年輕一代的服裝市場，在服裝市場站穩腳跟。原夏夢公司通過與國外公司合資的方式，對原來的家族式管理制度進行改進，分離了企業經營權和所有權建立現代企業制度。莊吉公司通過與國外的設計師合作，提升了自身產品的檔次和質量，屬于價值鏈活動創新的方式贏得市場。康奈通過與國外公司合作，充分利用國外的營銷網絡，將自己的產品推廣向全世界，贏取了國際市場。

國際市場風起云涌，競爭也日益加劇。創業難，守業更難。傳統產業要想長遠發展下去，就必須轉型和提升。傳統產業商業模式的轉型和升級，能夠為產業結構帶來優化，企業層次也會提高，企業的競爭能力增強，未來的發展后勁也會提升。對于社會福利來講，員工的社會保障將會更加完善，工作環境也會得到改善，收入水平會增加，企業的生產方式也會更加高效化，合理化。這些對于和諧社會的建設，都將起到更好的推動作用。

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作者簡介：吳孝宇，本科，溫州大學商學院