EVA 價值管理在國有企業中的應用

（中信大錳礦業有限責任公司 廣西南寧530022）

EVA即經濟增加值，是上世紀90年代提出的一種新興業績評價指標。EVA的計算公式為：EVA=NOPAT-WACC×TC， 其中，NOPAT 代表稅后凈營運利潤，WACC代表企業加權平均資本成本率，TC代表包括債權、債務在內的全部投入成本。EVA價值管理體系由績效評價系統、激勵系統、管理系統、文化理念系統四個維度構成，它以企業EVA測算分析為切入點，本文基于上述四個維度展開研究，促使管理層形成一套能夠調動各方面資源來實現股東權益最大化的科學管理理念及行為方法，從而切實增強企業的價值創造能力。

一、EVA價值管理的基本架構

隨著我國國企改革的不斷深化，以提升價值創造能力為核心的可持續發展理念成為國企改革的一種共識，EVA價值管理模式實際上由兩大鏈條構成：一是EVA價值鏈，也就是以提升企業價值創造能力為目標導向，在價值衡量的基礎上實現價值的判斷、分析、尋求和創造。二是EVA制度鏈，也就是以企業的價值管理理念系統與經營業績實現情況為基礎，通過制度規范來推動企業價值的持續創造與發現。EVA價值鏈與制度鏈是相輔相成的關系?；贓VA的國有企業價值管理體系的基本架構如右側圖所示。

二、EVA價值管理的基本模式

EVA價值管理的基本模式如下：

一是戰略規劃管控。圍繞企業價值這一核心，開展價值診斷、分析及索求等活動，促進企業價值增值，幫助企業確定最佳資源配比和最優業務單元，并對戰略實施加以監控。

二是籌資及融資策略制定。通過對企業自由現金流的合理規劃，達到內部籌資效果，提高企業自身造血能力，從而減輕對銀行貸款的依賴。

三是業務計劃與財務預算。從企業財務、運營、競爭等角度入手，建立健全績效分析與經營監管體系，發現企業最為敏感的價值驅動因素，確定以價值為核心的業務計劃與財務預算，防止出現利潤指標增加而企業價值縮水的情況，為實現企業遠景戰略目標奠定基礎。

四是投資評估及管理。以EVA價值管理體系為導向，嚴格控制投資、并購、擴張等活動，將是否有利于價值創造作為項目決策的基本標準。

EVA價值管理的基本架構圖

五是建立EVA對標管理體系。通過確定業務、過程及財務對標重點，并收集相關數據，搭建企業對標體系，然后將對標結果納入企業績效考核之中，實現對標管理與價值管理的有機融合。

三、EVA價值管理在國有企業績效考核中的應用

（一）單一指標EVA績效考核

該績效考核模式將EVA指標體系的構成要素作為考核對象，主要針對企業的稅后經營利潤、資本投入狀況、資本成本率等進行考核。單一指標EVA績效考核以股東價值最大化為考核出發點，重點考察企業的價值創造情況，這種考核方式比較適用于那些外部行業競爭較為激烈的國有企業。在單一指標EVA績效考核的實際運用中，根據考核時間區間的不同，通常有兩種考核方法可供使用：一是單期間考核法，即以某一時間區間為限（通常為1—3年），對這一期間的企業經營績效加以考核測算，具體公式為，EVA=NOPAT-WACC×TC；二是多期間考核法，即從市場價值的角度出發，將企業的整個生命周期作為考核的時間區間，對其總體的價值加以評估。這種考核方法能夠同時得出企業的歷史整體價值、當期整體價值、未來整體價值。從企業的長遠發展來看，企業的市場價值應當由當期投入總額（TC）以及未來價值的折現（MVA，即未來 EVA的折現）兩部分構成，即MV=TC+EVA。

（二）多元指標EVA績效考核

該績效考核模式將EVA指標作為核心，并與企業的財務核算、戰略規劃相掛鉤，靈活運用BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標法）等方法進行考核。BSC能夠將企業遠景目標清晰地傳達給每一位員工，EVA主要用來衡量員工績效的實現情況。BSC拓展了企業績效考核的范圍，其將以往單一的考核活動細化為財務、客戶、內部運營、員工學習幾個不同的方面，而EVA則將決策、考核、激勵、管理等有機聯系起來，能夠促使經理層致力于企業價值創造的提升。這種多元指標相結合的績效考核方式有效反映了企業價值創造的實現狀況，同時與企業今后的業務組合再造、戰略轉變等聯系了起來，有利于推動財務指標和非財務指標之間的平衡。這種考核模式成功地實現了企業激勵體系與績效評價體系的有效融合與對接，尤其適用于一些管理體系比較健全、管理經驗比較豐富的大型國有上市企業。

（三）政策導向EVA績效考核

對于國防、軍工、水電等特殊行業領域的國有企業，考慮到其經營業績與國家政策變化密切相關，且其運營并不完全面向市場，而是以服務國家宏觀調控或滿足人們日常需求為出發點，故這類國有企業不能照搬股東價值最大化的績效考核理念，即不應該以EVA作為考核的第一指標，而是在適當反映股東價值訴求的基礎上，兼顧社會價值的實現情況（即重點項目的執行情況）。在具體的績效考核體系設計中，對于各類考核指標所占的權重不能一概而論，而應該根據企業所處行業性質的不同，靈活地加以變動和調整。

四、EVA價值管理在國有企業激勵機制中的應用

（一）薪酬體系

傳統的薪酬體系大多采用 “固定工資+獎金”的模式，其中固定工資占到80%左右，而獎金占20%左右。而基于EVA的薪酬體系分為固定工資、年度獎金、中長期獎金三個部分，其中獎金部分所占比例由原來的20%上升到50%。在基于EVA的薪酬體系中，固定工資主要根據市場上同類崗位、人群的薪資水平來設計，而年度獎金與中長期獎金則與其創造的EVA價值相掛鉤，具體可以采用以下公式：獎金=MO+X（△EVA-E1）。該公式中，MO表示目標獎金，即達到預期EVA后所允諾給予的獎金；E1表示EVA的預期增量；△EVA表示高出預期的EVA增量；X表示超額完成EVA任務時所給予的獎金分成比例。在這一薪酬體系的實際執行中，為了避免獎金出現大幅波動，可以建立專門的獎金庫，并為每人開設一個私人賬戶，在實際發放獎金時，可以用下列公式來得出可兌現的獎金額度：獎金發放額=MO+Y（獎金總額-MO）。該式中，Y 代表獎金支付的固定比例。采用這種獎金發放模式時，無論獎金增長過快還是出現大幅下跌，都可以通過賬戶的吸收或補充功能予以緩沖，確保最終的發放額都不會出現劇烈變化，這樣就不會破壞員工對國有企業 “工資穩定”的心理契約。

在實際操作中，考慮到不同國企在EVA、E1等數據上的差異較大，故在設置具體的數值時應把握好以下幾點：（1）EVA及E1的設定必須結合企業所處的發展環境，如企業在行業中的競爭力、市場環境優劣、企業發展戰略等；（2）目標獎金的設定必須綜合考慮行業實際情況及企業盈利能力，或者取同行業企業EVA在一定比例下的加權平均值；（3）獎金提成比例X與支付比例Y可結合行業性質、企業類型以及市場情況來設定。

確定各薪酬參數后，可以將經理層及普通職工的績效考核同具體業績聯系起來，得出以下考核模型：M=[A+MO+X（△EVA-E1）]×KPI。 該式中，M代表年度總收入；A代表年度收入基數，該數值隨國企規模及經營情況的不同而不同；KPI表示關鍵績效綜合系數，該系數由各部門KPI完成率及其他指標的權重加權來確定。該薪酬體系以EVA激勵為核心，可支持企業遠景戰略的實施，能夠規范和引導國企經營者及員工的行為，并且適用于不同類型的國有企業。

（二）獎金庫體系

前文已述，獎金發放不宜出現大幅的波動，否則會助長短期績效觀念，且容易造成心態上的失衡。而通過平抑谷峰，推遲這種變動所造成的負面影響，有助于培養經理層及員工的長期績效觀念，使其真正意識到實現個人利益的根本途徑就是創造更多的股東價值，從而將個人績效與股東價值的持久增值相掛鉤。在獎金庫計劃的實際執行中，每位員工無論所得獎金是正還是負，都將累加到個人賬戶上，然后根據上述薪酬公式中的支付比例，每年支付一部分，剩余部分則累計到下一年繼續發放。若出現換崗、離職、退休等情況，可根據以下方法來執行：（1）換崗。 可采用“金”隨崗走的策略，將原崗位累積的獎金余額與新崗位的獎金額做合并處理。（2）退休?？刹捎谩敖稹彪S人走的策略，由退休人員按一定比例分次領取剩余的獎金額。（3）解雇。被解雇人員可一次性領取全部的獎金額。（4）離職。對于離職者視為主動放棄所有的獎金額。（5）死亡。由死者受益人一次性領取全部的獎金額。此外應注意，對于沖抵后的獎金庫余額為負者，無需償還負余額。