醫療器械流通企業部門績效評價研究
——以A公司為例

□高 麟 黨鐵飛 朱薇薇

（1.北方工業大學經濟管理學院北京100144 2.中國醫療器械有限公司北京100020）

“兩票制”政策的出臺使得醫療器械流通企業面臨大規模的集聚整合，為了實現轉型升級，醫療器械流通企業紛紛調整了戰略目標，更加注重上游供應商資源的拓展以及下游終端醫院的覆蓋。業務部門一直是企業銷售的主力軍，及時調整業務方向、承接公司戰略導向業務尤為重要，同時也需要一套部門績效評價體系對其一定時期的經營績效做出客觀、準確的評價，引導戰略目標的推進、達成。

一、A公司的績效管理

A公司是一家從事醫療器械批發的大型流通企業，主營醫療器械設備、耗材產品和診斷試劑，并為眾多終端醫療客戶提供直銷、分銷、零售產品服務和配送、物流等流通服務。根據醫療器械的種類，A公司設有耗材、設備、檢驗和服務4個業務部門，分別開展醫用耗材、醫療設備、醫學檢驗和醫療服務業務。

A公司現行部門績效評價主要存在以下問題：一是績效評價未體現公司的戰略目標。為適應“兩票制”政策改革，A公司制定了“向上緊密聯系供應商、向下擴大終端市場”的戰略目標。然而A公司現行的部門績效評價并未涉及對供應商、終端醫療機構的考核，無法對上下游市場的拓展情況進行評價。二是績效評價指標間缺乏科學的因果關系。績效評價指標間的因果關系分析是績效評價的重要基礎，A公司雖然制定了部門績效評價方法，但是績效評價指標間因果關系略顯薄弱，彼此間較獨立。A公司應該深入挖掘價值驅動因素并結合各個業務部門的職責分解為彼此聯系、向上驅動的績效評價指標。

二、構建A公司KPI部門績效評價體系

本文采用KPI法，將企業戰略目標分解成公司級關鍵績效指標，業務部門承接這些指標形成部門級關鍵績效指標。KPI部門績效評價體系的建立，意味著所有業務部門與公司戰略目標、努力方向是一致的。

（一）績效評價體系設計

1.設計公司級關鍵績效評價指標。A公司2016年的重點戰略目標為：提升主營業務利潤空間；向上緊密聯系供應商、向下擴大終端市場；拓展核心業務，提高服務質量。經過A公司戰略研討會后，發現實現這些戰略目標的關鍵成功因素有：利潤與成長維度的盈利能力、核心業務和戰略導向業務；運營效率維度的應收賬款管理、存貨管理；綜合管理維度的預算管理、部門管理能力、合同管理和其他。根據關鍵成功因素分解得到公司級KPI，如表1所示。

表1 A公司KPI

2.確定部門級關鍵績效評價指標及權重。形成公司級KPI以后，對其進行向下分解或分配，保證公司內部業務部門對公司級KPI進行承接。

（1）利潤與成長。A公司在利潤與成長維度的公司級KPI有主營業務收入、利潤總額、銷售利潤率、業態結構收入占比、重點客戶數量占比、拓展上游資源和開發下游客戶。

主營業務收入，由業務部門直接承接形成部門級KPI部門銷售收入占比和人均銷售收入。部門銷售收入即部門主營業務收入占公司主營業務收入的比例，體現了各個業務部門對公司銷售收入的貢獻程度。人均銷售收入即部門主營業務收入/部門員工人數，體現了各個業務部門員工對部門銷售收入的貢獻程度。

利潤總額，分解為部門級KPI部門利潤總額占比和人均利潤。部門利潤總額占比即部門利潤總額占公司利潤總額的比例，體現了各個業務部門對公司利潤總額的貢獻程度。人均利潤即部門利潤總額/部門員工人數，反映了各個業務部門員工對部門利潤總額的貢獻程度。

銷售利潤率，即部門利潤總額占部門主營業務收入的比例，直接反映了部門的盈利能力。

業態結構收入占比，分解為部門級KPI配送銷售收入占比和物流銷售收入占比。配送銷售收入占比即配送業態銷售收入/部門銷售收入，物流銷售收入占比即物流業態銷售收入/部門銷售收入，分別體現了配送和物流業態在部門銷售收入中的占比情況，有助于控制、優化業態結構。

重點客戶數量占比，即年銷售收入達到100萬元的客戶數量/部門客戶總數，不僅體現了重點客戶保持能力，還反映了客戶的質量。

拓展上游資源，分解為部門級KPI新增物流或產品線數量。豐富的產品線不僅能滿足客戶的多樣化需求，還能提高對上游供應商的議價能力。

開發下游客戶，分解為部門級KPI新增三級、二級醫院數量，體現了各部門的客戶開發能力。

（2）運營效率。A公司在運營效率維度的公司級KPI有應收賬款周轉天數、逾期應收賬款周轉率、存貨周轉天數、積壓庫存率和存貨損失率。

應收賬款周轉天數，直接由業務部門承接，即365/（銷售收入/應收賬款平均余額），應收賬款周轉天數越短說明流動資金使用效率越高。

逾期應收賬款周轉率，即期末逾期應收賬款/應收賬款期末余額，體現了各部門對應收賬款的風險控制能力。

存貨周轉天數，即365/(銷售成本/存貨平均余額)，該指標體現了存貨變現速度及存貨管理工作效率。考慮到存貨資金占用成本及倉儲費用，各部門應確定合理的庫存商品量。

積壓庫存率，即積壓庫存金額/存貨期末余額，其中積壓庫存指商品因滯銷、質量受損等原因在倉庫中儲存一年及以上未銷售的商品庫存。該指標體現了各部門對存貨的管理能力。

存貨損失率，即存貨損失金額/存貨期末余額。存貨損失情形一般為運輸途中毀損、因管理不善導致盤虧等，各部門應該注重對存貨的管理，降低存貨損失率。

（3）綜合管理。A公司在綜合管理維度的公司級KPI有營業收入預算偏差率、利潤總額預算偏差率、部門管理能力、合同歸檔率和安全、合規、合法。

營業收入預算偏差率，分解為部門級KPI銷售計劃完成率，即實際銷售收入/計劃銷售收入，考察各部門銷售收入預算的完成情況及執行力。

利潤總額預算偏差率，分解為部門級KPI利潤達標率，即實際利潤總額/目標利潤總額，考察各部門利潤總額預算的完成情況及執行力。

部門管理能力，分解為部門級KPI部門協作滿意度，公司職能部門針對各個業務部門在人才培養、員工流失等方面進行打分，評估其自身管理能力。

合同歸檔率，即歸檔合同數/合同總數。合同及時歸檔利于企業業務的正常運行，避免因合同丟失等原因在與客戶發生糾紛時給企業帶來不必要的麻煩。

安全、合規、合法，安全指避免發生重傷以上事故，合規指不得出現質量、關聯交易等不合規的問題，合法指各部門在遵循法律法規的前提下開展業務活動。

各項績效評價指標的權重由A公司管理層根據歷史數據、管理經驗得出。

各項績效評價指標得分以權重作為相應的標準評分值。為了減少個別指標異常對總分造成不合理的影響，每個指標設置了上限和下限：將權重的1.5倍設為最高得分，權重的0.5倍設為最低得分 （部門協作滿意度、合同歸檔率最高得分為10分）。下列指標除外，評價方法存在不同：重點客戶數量占比，與承諾書中預算相比，每增加一個年銷售收入達100萬元的客戶加3分，9分封頂；新增物流平臺或產品線數量，與承諾書中預算相比，每新增一個物流平臺或產品線加3分，少一個扣3分，9分封頂；新增三級、二級醫院數量，與承諾書中預算相比，每增加一家二級及以上級別的醫院加3分，少一個扣3分，9分封頂。逾期應收賬款率，超過10%的部分，每超過一個百分比扣1分；積壓庫存率，超過10%的部分，每超過一個百分比扣1分；存貨損失率，每損失1萬元扣1分。

安全、合規、合法方面出現問題，部門排序直接降底。

KPI部門績效評價體系如下頁表2所示。

（二）績效指標標準值設置及指標得分計算方法

A公司以預算值作為績效評價指標標準值。各項績效評價指標得分的計算方法不同，分為以下兩種：

1.部門銷售收入占比、人均銷售收入、部門利潤總額占比等11項指標的得分計算方法如下：

①指標實際值最高值-指標標準值＞指標標準值-指標實際值最低值

表2 A公司部門績效評價體系

表3 A公司2016年業務部門績效評價結果

指標越大越好：得分=標準評分值+（指標實際值-指標標準值）×（最高評分值-標準評分值）/（指標實際值最高值-指標標準值）

指標越小越好：得分=標準評分值-（指標實際值-指標標準值）×（最高評分值-標準評分值）/（指標實際值最高值-指標標準值）

②指標實際值最高值-指標標準值＜指標標準值-指標實際值最低值

指標越大越好：得分=標準評分值+（指標實際值-指標標準值）×（標準評分值-最低評分值）/（指標標準值-指標實際值最低值）

指標越小越好：得分=標準評分值-（指標實際值-指標標準值）×（標準評分值-最低評分值）/（指標標準值-指標實際值最低值）

2.部門協作滿意度、合同歸檔率兩項指標的得分計算方法為：

得分=指標實際值/指標標準值×標準評分值

各項績效評價指標的得分相加得到綜合績效評價結果。

三、KPI部門績效評價體系的應用

上文構建了KPI部門績效評價體系，然而該體系是否能夠客觀、有效地評價A公司業務部門的績效情況，還需要代入A公司耗材、設備、檢驗和服務 4 個業務部門（簡稱 a、b、c、d）的績效數據進行驗證。本文采用A公司業務部門2016年的績效數據進行應用。A公司2016年部門績效評價結果如表3所示。

由表3可知，a部門得分為121.80分、b部門為108.90分、c部門為68.64分、d部門為134.92分，見圖1。

圖1 2016年A公司業務部門績效評價結果

由上頁圖1可以看出，2016年A公司各業務部門績效評價結果差距較大，d部門得分最高，a部門、b部門得分次之，c部門得分最低。c部門得分最低的主要原因有三點：一是部門年銷售量較小，嚴重影響了銷售收入和利潤總額，導致這兩類指標得分較低；二是該部門重點發展配送業務，未涉及物流平臺業務，使得物流平臺銷售收入占比這項指標得分為0.65分；三是該部門期初銷售收入、利潤總額的預算值設定較高，導致期末均未達到預算值，拉大了與其他部門的得分差距。

四、結論

通過代入A公司業務部門2016年的數據以及對各部門績效評價結果的分析，本文構建的KPI部門績效評價體系能夠客觀、有效地評價A公司業務部門的績效情況，解決了A公司現行部門績效評價存在的未體現公司的戰略目標、指標間缺乏科學的因果關系和績效評價結果運用不充分的問題，實現了A公司在戰略目標層層分解下對部門績效進行系統的評價，逐漸引導業務部門調整業務方向、承接戰略性業務，助力于A公司戰略目標的推進、達成。