當前企業人力資源管理不足與策略分析

高楊

【摘要】隨著改革開放的不斷深化，企業發展越來越依賴人才，這就為人力資源管理帶來了新的需求和挑戰。本文首先分析了企業人力資源管理存在的不足，接著闡述了加強人力資源管理的具體措施。

【關鍵詞】企業 人力資源管理 問題和不足 策略

當前，人才變成一個企業核心競爭力的基礎，這就對企業的人力資源管理水平帶來了新的需求。企業發展過程中積累了越來越大的規模，因此涉及到大量的資金和人員，也需要使用許多新的技術和管理體系，這就使企業的人事管理具有一定的復雜性。企業在自身的發展過程，同時也是構筑自身人力資源庫的過程，一旦沒能在員工管理方面打下堅實的基礎，會有可能為未來的發展造成負面的影響。人事管理可以被視為一個具有連續性的動態過程，且涉及到很多的外部要素，包括人力資源的招聘、績效評估、薪酬和獎懲等等，這也為人事管理增加了很大的難度。這樣才能提升企業的人力資源管理水平，是必須面對的一嚴峻課題。

一、人力資源管理不足分析

（一）人員招聘管理不足分析

企業在進行人員招聘時，很難從企業未來發展戰略規劃的高度對人才戰略進行科學的規劃，人員招聘的主要依據是企業短期之內對于某一類崗位的需求，缺乏以人才合理結構作為依據的招聘指導方針。這就會導致在人力招聘時存在著明顯的盲目性。此外，企業并未將招聘的基礎性工作作為人力資源管理的重點，也缺乏對于一個具體崗位的能力分析，沒能結合某個工作崗位的具體規范擬定出具體的工作說明書，因此在進行員工招聘時缺乏科學的統籌。

（二）人員培訓管理不足分析

企業結合具體部門的職責以及對于人員專業和管理素養的要求，為每個機構崗位均設置了針對性的培訓方案。企業目前執行的培訓體系有兩大類別，一是企業內部技能提升式培訓，采用的方式為短期培訓班以及講座等；二是學歷學位培訓，學習者以脫產的形式參與各大高校的相關學習并獲得學歷證書。雖然培訓架構是完整的，但是依舊存在一些亟待解決的問題。首先，因為員工接受培訓是無法帶給企業顯性的經濟收入的，所以在成本壓力下，企業對于員工培訓安排具有一定的隨意性，領導層未能以企業發展戰略的高度來設置員工培訓，將過多的培訓經費安排在能夠出現短期效果的培訓上。由于員工培訓不存在一個戰略性的架構，會導致不少培訓流于形式。此外，企業也未能對培訓的效果進行評估，一些部門干脆將外出培訓視為一項福利，導致培訓與需求之間的嚴重脫節。

（三）人員考核管理不足分析

企業在員工考核時所使用的不少指標帶有一定程度的主觀性，員工為了通過考核，和稀泥的情況時有發生，先進員工則大家輪流，這就使全員考核難以發揮其本來的作用，員工的積極性也不會被考核所喚起，甚至難以對績效不高的員工起到警示和激勵作用。由于指標的主觀性太強，部分的管理者往往結合自己對員工的主觀看法給出考核結果，破壞了企業文化，甚至導致干群關系緊張。

二、加強企業人力資源管理的策略

（一）強化招聘管理

首先應對當前企業內部的人員機構合理性進行分析。結合企業的性質和專業需求，應對每一名員工的思想覺悟、專業素養、知識技能、個性特征、主要訴求以及健康狀態等各項進行詳盡的掌握，在此基礎上結合員工所處的職位、員工的學歷、職稱等，設定出企業當前規模之下的編制需求。在定編工作的過程中，應著重對企業當前的冗員進行統計。企業的冗員通常包括兩種類型，一種是自身的情況已經不再適合當前所處的崗位，例如身體較差難以勝任，或者專業素養沒能及時更新，也包含了工作不負責的員工等。另一種是自身的素質雖然能夠適合當前的崗位，但超過了企業的實際需求。這部分員工還能繼續細分為，希望保持當前專業的人員，以及希望能夠換崗的人員。而以上的員工應逐漸被減員，并將其人數和各位的變動和招聘管理統一起來。

企業在具體的人事招聘管理中，應嚴格結合企業自身的性質，在對既有員工進行科學分析的基礎上，從企業長期可持續發展的高度，來修訂現有的員工招聘體系。在具體招聘流程的擬定中，應突出招聘過程的定時、定量、定任務特點。這就需要在招聘之前能夠確定每一個崗位的具體職責，在結合每一個崗位責任和工作量等因素對崗位進行分級。在做好定崗定編工作之后，每個崗位的專業要求、人數要求等便被確定。此時再制定具體的招聘計劃。

（二）制定培訓體系

企業應將員工的培訓置于一個非常重要的位置，也應意識到員工培訓是一種隱性的投資，能夠為企業帶來許多受益，也是企業增強人才隊伍、形成自身核心競爭力的重要方法。為了克服當前培訓模式的弊端，企業應該引入科學的培訓模式，使培訓能夠發揮其真正的作用。首先，培訓的安排應緊密結合企業的近期和遠期發展目標。當前一些企業過于注重對于內部管理層員工的培訓，而對普通工作崗位的員工則無論是培訓時間還是培訓費用均嚴重不足。因此，應結合自身的整體戰略發展規劃，為企業長遠的發展來儲備和培養具有足夠專業素養和管理能力的高水平人才。所以，企業應在現在的基礎上進一步增強培訓力度與考核力度，通過科學合理的培訓工作來加強員工素質，一方面使參加培訓的員工獲得更高的學位，另一方面也使其成為精通某項技術、適合某個崗位的優秀人才。

（三）優化考核體系

企業應改變對于員工績效考核的現狀，將員工的考核管理與公司的績效體系結合起來，使考核行為能夠體現其具體的價值。結合當前考核主觀性太強的現狀，本文引進層次分析法來構建考核評估的指標體系，并為每個指標設置權重，最終實現科學的考核，下面對于企業員工績效考核的具體方法進行闡述。

員工績效水平模糊綜合考核模型：

下面詳細闡述具體的考核過程。

（1）基于AHP的員工績效指標及層次確定。本研究引入AHP理念與方法，將員工績效指標集設定為考核目標層、一級考核指標層與二級考核指標層共3個層次。考核目標層以W表示；一級考核指標層由Ui（i=1，2，…，n）表示，二級考核指標層由Uij（i=1，2，…，n，j=1，2，…，m）表示。endprint

（2）員工績效績效指標集的確定。這里所指的績效指標集，主要由對績效指標的集合來表示，在本研究中以U來表示績效指標集，有：

U={U1，U2，…，Un}

層次分析法的基本步驟：

使用AHP即層次分析法構建指標權重，能夠實現較為準確的多準則決策，其基本步驟主要包括：①構建被考核對象的層次結構；②構建被考核對象的比較判斷矩陣；③績效指標的權重值確定；④通過CR值實現一致性檢驗。

為了獲取相對客觀準確的績效指標權重值，聘請了多位企業人力資源和員工績效領域的專家，對所有的考核指標綜合考核與判斷，確定最終的權重值。

以V表示績效考核情況的集合，有

V=（V1，V2，V3，V4，V5）

式中，V1-V5表示所存在的所有績效級別。

結合已經確定的考核準則，聘請專業領域內的專家人員，對二級績效考核指標進行研究，并給出具體的考核。本文以指標i對于考核j的發生概率進行衡量，即隸屬度。此處以rij來表示指標i對于考核j的隸屬度。在此基礎上，算出一級考核矩陣。

實施考核：

（1）一級模糊考核的實施。首先，結合權重集與考核矩陣，進行員工績效一級考核。有

[rn1，rn2，…，rnm]=（Bi1，Bi2，…，Bim）

以上式計算得出一級指標向量，即Bl-Bn，并得到員工績效二級矩陣R*：

[Bn][Bn1，Bn2，…，Bnm]

矩陣中，Bij來表示指標Ui對于考核Vj的隸屬度，m表示企業水平全部績效級別的數目，n的含義是一級指標數目。

（2）二級模糊考核的實施。結合權重集與考核矩陣，進行員工績效二級考核。有

[Bn1，Bn2，…，Bnm]=（B1，B2，…，Bm）

（3）考核結果的處理。首先，對考核結果歸一化，然后選擇加權平均的方式對考核結果進行處理。有：

Z=B*×VT

在統籌所有專家的考核之后，獲取二級績效權重集。最終經過計算與統計，得到權重集.

綜合整理一級績效權重集與二級績效權重集，得到所有的員工績效指標權重值。

實現把企業考核的績效細分為5個級別，分別是極低績效、較低績效、中等績效、較高績效與極高績效。因此構建考核集表示為：V=（V1，V2，V3，V4，V5）

對考核集里的5個級別進行量化，有：V=（0.1，0.3，0.5，0.7，

0.9），其中，績效值為0.1表示極低績效、績效值為0.3表示較低績效、績效值為0.5表示中等績效、績效值為0.7表示較高績效，績效值為0.9表示極高績效。

綜合考量所聘請的專家對全部二級指標的考核，得到專家考核意見，對意見進行統計，得到基于專家意見的員工績效指標比率，并進而生成模糊考核矩陣。結合前文所獲取的考核權重和模糊矩陣，對績效進行考核。考核結果的數值越大，則績效越大。

通過以上的方法，能夠得到每名員工的客觀考核結果，結合此結果，能夠為績效的確定、獎金的方法和員工的晉升等工作打下科學的基礎。以一種定量的方法對績效做出評價，并根據評價結果獲得對工作特點的更好理解，從而為評價機構的績效管理與被評價人的績效提升提供指導。經過在筆者的單位進行推廣使用，效果較好。一方面可對工作業績做出較為客觀公正的評價，另一方面可為決策主管部門了解工作動態、內在能力和素質水平，從而有目的、有針對性地解決問題，加強宏觀管理、合理優化隊伍結構、全面提高管理水平提供依據。endprint